Strategische Logik: Die Quellen der langfristigen Unternehmensrentabilität (Schw - gebrauchtes Buch

EAN (ISBN-13): 9783409123730
ISBN (ISBN-10): 3409123733
Gebundene Ausgabe
Erscheinungsjahr: 2003
Herausgeber: Gabler Verlag

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ISBN/EAN: 3409123733

ISBN - alternative Schreibweisen:
3-409-12373-3, 978-3-409-12373-0
Alternative Schreibweisen und verwandte Suchbegriffe:
Autor des Buches: josé carlos jarillo
Titel des Buches: strategische logik die quellen der langfristigen unternehmensrentabilität, die logik der gesellschaft, organisation und management

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Daten vom Verlag:

Autor/in: José-Carlos Jarillo
Titel: Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management; Strategische Logik - Die Quellen der langfristigen Unternehmensrentabilität
Verlag: Gabler Verlag; Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
298 Seiten
Erscheinungsjahr: 2003-02-25
Wiesbaden; DE
Sprache: Deutsch
49,99 € (DE)
51,39 € (AT)
62,56 CHF (CH)
Not available, publisher indicates OP

BB; Book; Hardcover, Softcover / Wirtschaft/Management; Organisationstheorie und -verhalten; Internationalisierung; Konzentration (Wirtsch.); SGO; Strategisches Management; Strategische Planung; Management; Diversifizierung; B; Organization; Business and Management; Business Strategy/Leadership; Strategisches Management; BB; BC; EA

Einführung: Die strategische Logik.- Aufbau des Buches.- Erster Teil: Die grundlegenden Elemente der strategischen Logik.- 1: Die Basisprinzipien der strategischen Logik.- 1.1 Das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage.- 1.2 Warum das Angebot der Nachfrage manchmal nicht nachkommen kann.- 1.3 Wann ist das Produkt (oder die Dienstleistung) wirklich einzigartig?.- Die Differenzierung und der dauerhafte Gewinn.- Kostenunterschiede.- Die Nischenstrategie des Marktes: Wichtig ist die relative Größe, nicht die absolute.- Andere Vorteile, die sich dauerhaft auf die Kosten auswirken.- 1.4 Die falsche Dichotomie oder die erste logische Täuschung.- 1.5 Der Preis, der den Eintritt erschwert.- 1.6 Rivalität.- Anzahl der Wettbewerber.- Umstellungskosten.- Hoher Fixkostenanteil.- Große Sprungkosten bei der Ausweitung der Kapazität.- Austrittsbarrieren.- 1.7 Schlussfolgerung.- 2: Der Kern der strategischen Analyse.- 2.1 Wann eine Branche keine Branche ist.- 2.2 Ein Beispiel: die Prozesse in der Branche der Personal-Computer.- 2.3 Wie man eine korrekte Wettbewerbsanalyse erstellt.- 2.4 Eine andere Rentabilitätsquelle: die Reorganisation der Branche.- 2.5 Schlussfolgerung.- 3: Die Entwicklung der Branche und die „New Economy“.- 3.1 Eine prognostische Analysemethode.- 3.2 Die technologische Veränderung, erster Motor der Veränderung der Branche.- Veränderungen in der Kostenstruktur des Geschäftsbereichs.- Änderungen in der dem Produkt zugrunde liegenden „Differenzierbarkeit“.- 3.3 Die Veränderungen in der Reglementierung.- 3.4 Die Veränderungen der Nachfrage.- 3.5 Direkte Veränderung und induzierte Veränderung.- 3.6 Neue Technologien und die strategische Logik.- 3.7 Vom Wandel zur Neuschaffung: die Anwendung der strategischen Logik auf neue Geschäftsbereiche.- Die Vorteile (und Nachteile) des Vorreiters.- Der Netzwerkeffekt: auf dem Weg zum natürlichen Monopol.- 3.8 Sich allmählich entwickelnde Strategien: der Verfall der Eintrittsbarrieren.- 3.9 Von der momentanen Inspiration zum dauerhaften Geschäftsbereich.- 3.10 Schlussfolgerung.- Zweiter Teil: Die Struktur des Unternehmens.- 4: Vom Prozess zum Unternehmen.- 4.1 Weshalb Unternehmen weitere Prozesse integrieren.- 4.2 Der große Trugschluss bei der vertikalen Integration: die Ausschaltung des „Händlers“ oder des „Lieferanten“.- 4.3 Die Logik der Desintegration innerhalb der Branche.- 4.4 Das Wirken der Eintrittsbarrieren bei den Entscheidungen der vertikalen Integration.- 4.5 Warum die vertikale Integration für gewöhnlich die Effizienz des Unternehmens auf lange Sicht verringert.- Größe.- „Überfließungseffekt“.- Kulturelle Heterogenität.- Zunahme des operativen Risikos: Abnahme der Flexibilität.- Verlust der realen Kontrolle.- Vertikale Integration und Lernprozess.- 4.6 Unter welchen Bedingungen die vertikale Integration durchaus sinnvoll sein kann.- Senkung der Kosten aus technologischen Gründen.- Vertikale Integration, um eine solide Wettbewerbsposition zu erzielen oder zu schützen.- Vertikale Integration, um die Transaktionskosten zu senken.- 4.7 Die offenkundige Lösung: die Beauftragung von Subunternehmen oder der Erfolg des „Outsourcing“ und dessen Probleme.- Die Gefahr der Nachahmung.- Sich in der Wahl des Prozesses täuschen bzw. die Vergabe der falschen Prozesse.- Der Verlust des Kontaktes zu Kunden und Lieferanten: Wenn Innovation durch Kontakt entsteht.- 4.8 Einige Regeln für das Treffen der Entscheidungen zur vertikalen Integration.- Welche authentischen Vorteile werden angestrebt, d. h. Worin liegt die strategische Logik?.- Welche Kosten wird die vertikale Integration mit sich bringen, und was kann man tun, um sie zu minimieren?.- 4.9 Eine neu entstehende Lösung: die „strategischen Netzwerke“.- 4.10 Schlussfolgerung.- 5: Der Prozess der Globalisierung und das Unternehmen.- 5.1 Globalisierung und strategische Logik.- 5.2 Strategie für den Prozess der Internationalisierung.- Charakteristische Eigenschaften des Geschäftsbereichs, welche die Internationalisierung nahe legen.- 5.3 Warum es gewöhnlich tragisch endet.- Das völlige Fehlen der strategischen Logik.- Die fehlerhafte Anwendung der strategischen Logik.- Fehler bei der Ingangsetzung.- 5.4 Einige Regeln für die Entwicklung des Prozesses der Internationalisierung eines Unternehmens.- Den Prozess an die Ziele anpassen.- Zustimmung und Lernprozess.- 5.5 Die Strategie in einem multinationalen Unternehmen.- Die globale Strategie.- Die „multinationale“ Strategie.- Gemischte Strategien.- Wettbewerbsvorteile hinzufügen, nicht ersetzen.- 5.6 Schlussfolgerung.- 6: Die Diversifikation.- 6.1 Das Management eines diversifizierten Unternehmens.- 6.2 Die Methoden der Portfolioplanung.- 6.3 Warum die Portfolioplanung (und somit auch die Konglomerate) nicht funktioniert.- 6.4 Die Anwendung der Portfolioplanung stellt keine Strategie dar.- 6.5 Die strategische Logik und die Schimpansen.- 6.6 Die Diversifikation vermindert das Risiko nicht ... bis auf einige Ausnahmefälle.- 6.7 Das Wachstum in neuen Geschäftsbereichen, das durchaus die strategische Logik berücksichtigt.- Die auf der Umstrukturierung basierende Diversifikation.- Das Streben nach Synergie: Kosteneinsparungen.- 6.8 Schlussfolgerung.- Dritter Teil: Die Anwendung der Logik.- 7: Das Streben nach Wachstum: Fusionen und Akquisitionen.- 7.1 Strategische Gründe, die für eine Fusion oder Akquisition sprechen.- Streben nach Größe.- Die Zunahme der „Reichweite“ des Unternehmens.- Das Reduzieren der errichteten Kapazität.- Akquisitionen um umzustrukturieren.- Akquisitionen um zu konsolidieren.- 7.2 Warum F&A so oft fehlschlagen.- Wenn die Fusion nicht der strategischen Logik folgt.- Führungsgründe: Optimismus; Asymmetrie der Information.- Wenn die Idee gut, aber zu teuer ist.- 7.3 Praktische Überlegungen.- 8: Einige Ideen für den Entwurf einer Strategie.- 8.1 Das Scheitern der Strategie.- 8.2 Was Strategie nicht ist.- Die strategische Logik und die Logik des Wachstums.- Der Trugschluss der „Langfristigkeit“.- Die Strategie des Visionärs ... oder die Halluzination.- Die Strategie als Schönheitschirurgie.- Die Strategie als Planung.- Die Strategie als Budget-Planung.- Die Strategie als Plan für operative Verbesserungen.- 8.3 Die strategische Überlegung.- Entscheidungen zur vertikalen Integration von einem strategischen Standpunkt aus.- Auf der Suche nach rentablen Produkten (oder Kunden).- Die geografische Ausbreitung.- 8.4 Ein Schema der strategischen Überlegung.- 8.5 Schlussfolgerungen.- Schlussfolgerung: Von der Logik zur Praxis.- Ist es wichtiger, in einer guten Branche zu sein oder über ein gutes Management zu verfügen?.- Die strategische Logik und die Fähigkeit des Managements.- Das Glück, eine Schlüsselvariable.- Bibliografie.- Verzeichnis der Fallbeispiele.- Verzeichnis der Abbildungen.- Stichwortverzeichnis.
Fallbeispiele und theoretische Grundlagen zur logischen Entscheidungsfindung im Unternehmen; Basierend auf Fallbeispielen und theoretischen Grundlagen zeigt José-Carlos Jarillo überzeugend, wie man "logisch" Entscheidungen analysiert, die für den langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend sind. Betrachtet werden dabei sowohl technologische Entscheidungen als auch die Fragen der Vertikalen Integration sowie der Internationalisierung und der Festlegung des richtigen Diversifizierungsgrades. Mythen des Strategischen Managements, wie die vorrangige Bedeutung von Wachstum oder die Forderung, die Nummer eins in einem bestimmten Markt zu sein, werden in Frage gestellt. Praktische Hinweise zur Anwendung der Strategischen Logik runden das Buch ab.