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Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - Clemens Koob
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Clemens Koob:

Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - neues Buch

ISBN: 9783832401771

ID: 9783832401771

Illustriert an Praxisbeispielen Inhaltsangabe:Einleitung: Das Business Process Reengineering hat zum Ziel die Unternehmen für die neue kompetitive Realität zu rüsten. In der Praxis des Reengineering zeigt sich allerdings, dass das mittlere Management häufig als `Widerstandsfaktor` den Wandel blockiert und so den Erfolg des BPR nündert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Reengineering i.d.R. mit dem bestehenden `Psychological Contract`, d.h. den etablierten Erwartungen bezüglich des erforderlichen Wissens, des Rollenverhaltens, der Motivation sowie der Ziele und Mittel des mittleren Managements konfligiert. Die Herausforderungen des Reengineering können in drei Perspektiven klassifiziert werden: Aus struktureller Sicht ist das mittlere Management durch flachere Hierarchien, die Integration von Aufgaben, die Arbeit in Teams und die neue Rolle der bisherigen Abteilungen gefordert. Im personellen Sektor impliziert das BPR den Verlust traditioneller Karrierepfade, die Neuausrichtung der Personalbewertungs- und Honorierungsprozesse, eine veränderte persönliche Bedeutung innerhalb der Organisation und gegebenenfalls auch die Entlassung. Ein Wandel ergibt sich auch in den informellen Strukturen. Das mittlere Management wird nüt neuen Werten und Normen (z.B. Flexibilität und Eigenverantwortung) und nüt einer Verschiebung der Beziehungsgefüge und Machtbasen in der Organisation konfrontiert. Diese Veränderungen wurden in einem neuen `Psychological Contract` zwischen der Organisation und den Mittelmanagern abgebildet. Da sich im Projektablauf des BPR relativ bald herauskristallisiert, wer mit überwiegend positiven oder negativen Folgen zu rechnen hat, lassen sich hinsichtlich ihrer Situation verschiedene Gruppen von Nüttelmanagern identifizieren. Die `Gewinner` sehen vorrangig positiven Konsequenzen durch ein Reengineering entgegen, d.h. sie rechnen mit einer Team-Leader-Position, grösseren Tätigkeits- und Entscheidungsspielräumen u.ä. Sie empfinden das BPR schwerpunktmässig als Herausforderung und versuchen die anfängliche Unsicherheit mit erhöhtem persönlichen Einsatz zu bewältigen. Die `Verlierer` hingegen erwarten Konsequenzen wie eine Zurückstufung zu normalen Teammitgliedern in Verbindung mit einem Statusverlust. Für sie bedeutet das BPR einen Karriereknick auf dem Weg zu höheren hierarchischen Positionen, entsprechend werden sie das Reengineering als Bedrohung wahrnehmen. Ihre typischen Realctionsweisen sind offener und verdeckter Widerstand, innere Kündigung oder der Austritt aus der Organisation. Die `Freigesetzten` als dritte Gruppe des mittleren Managements haben im Zuge des Reengineering nüt einem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu rechnen und werden auf diese existentielle Bedrohung mit massivem Widerstand oder aber passiver Resignation reagieren. Die Erfahrungen des Reengineering bei ATS und Burger King (D) bestätigen diese konzeptionell und psychologisch hergeleitete Triage des mittleren Managements und verdeutlichen ausserdem, dass in seiner undifferenzierten Betrachtung eine bedeutende Ursache für einen mangelnden Reengineering Erfolg zu suchen ist. Damit der Umgang mit dem mittleren Management beim Reengineering nicht auf der Stufe der Symptombekämpfung stehen bleibt, müssen die drei Gruppen auch mit verschiedenen Massnahmenpaketen betreut werden. Der herausgearbeitete Ansatz für ein gruppenorientiertes Reengineering stellt einen Ordnungsrahmen bereit, der anhand dreier Module an die konkrete Unternehmungssituation angepasst werden kann. Ein `Förderungsmodul` für die `Gewinner` baut gezielt die beim BPR erforderlichen fachlichen und verhaltensmässigen Fähigkeiten auf (z.B. kooperativer Führungsstil und allgemeine Managementkenntnisse) und zeigt ein zukünftiges Karrierespektrum mit lateralen Promotionsmöglichkeiten. Unsicherheiten können die `Gewinner` in eigens geschaffenen Konimunikationsforen abbauen. Die `Verlierer` erfahren durch ein `Unterstützungsmodul` gezielte Hilfe des Topmanagements, um ihre Situation zu meistern, und sie erhalten die Möglichkeit der Entwicklung neuer verhaltensmässiger und fachlicher Fähigkeiten. Durch individuelle Laufbahnpläne und alternative Karrieren erfahren sie zudem Unterstützung durch eine langfristige Entwicklungsperspektive, die ihnen sozialen Status ohne hierarchischen Aufstieg ermöglicht. Damit die Opposition der `Freigesetzten` auf ein akzeptables Niveau gemindert werden kann, garantiert das dritte Gruppenmodul faire Entlassungsverfahren, flexible Beschäftigungsaltemativen und ein gezieltes Outplacement. Durch neue Anreizsysteme und ein Stressmanagement für alle Gruppen können die Module mit dem BPR verknüpft werden. Dieses gruppenorientierte Reengineering leistet durch spezifische Massnahmen einen Beitrag zur Senkung des Widerstandes der Mittelmanager aller drei Gruppen. Letztendlich sichert diese Vorgehensweise durch die Integration spezifischer Massnahmen einen nachhaltigeren Reengineering Erfolg. Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnisiii Abkürzungsverzeichnisiv 1.Einführung und Aufbau der Arbeit1 1.1.Einführung1 1.2.Aufbau der Arbeit3 2.Business Process Reengineering5 2.1.Konzept, Zielsetzung und Schlüsselbegriffe5 2.2.Vorgehensmodell Organisation und Rollen beim BPR7 2.2.1.Modell von Hammer & Champy8 2.2.2.Ansatz der Boston Consulting Group10 2.3.Erfolgsbeurteilung des BPR in der Praxis12 2.4.Erfolgsfaktoren des BPR und Defizitbereiche13 3.Mittleres Management und `Psychological Contract`16 3.1.Begriff des mittleren Managements16 3.2.Situation des mittleren Managements vor dem BPR17 3.3.`Psychological Contract`17 3.4.Überblick: Wirkung des BPR auf das mittlere Management21 4.Herausforderungen für das mittlere Management21 4.1.Strukturelle Herausforderungen des BPR22 4.2.Personelle Implikationen des BPR27 4.3.Herausforderungen durch Veränderung der informellen Strukturen33 4.4.Entwicklung des `Psychological Contract`37 5.Reaktionen des mittleren Managements37 5.1.`Gewinner` des Reengineering im mittleren Management38 5.2.`Verlierer` des BPR40 5.3.`Double Bind` Situation für `Gewinner` & `Verlierer42 5.4.`Freigesetzte43 5.5.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenonentierten BPR44 6.Fallbeispiele46 6.1.Rededesign bei Alfred Thun S.p.A46 6.1.1.Unternehmung, Produkte und Markt46 6.1.2.Reengineering der Kernprozesse und mittleres Management48 6.1.3.Erste Ergebnisse des BPR bei Alfred Thun S.p.A50 6.2.Reengineering bei Burger King (Deutschland)51 6.2.1.Unternehmung, Produkte und Markt51 6.2.2.Reengineering und mittleres Management bei Burger King (Deutschland)52 6.2.3.Erste Ergebnisse des Reengineering bei Burger King (Deutschland)54 6.3.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenorientierten BPR55 7.Ansatzpunkte zu einem gruppenorientierten Reengineering55 7.1.Modul 1: Förderung der `Gewinner55 7.2.Modul 2: Unterstützung der `Verlierer58 7.3.Modul 3: Faires Management der `Freigesetzten59 7.4.Vernetzung der gruppenspezifischen Module und Integration ins BPR62 8.Zusammenfassung und Ausblick65 8.1.Zusammenfassung65 8.2.Ausblick67 Anhang 1: Stressmodell der Ressourcenerhaltung69 Anhang 2: Erläuterungen zu ATS70 Anhang 3: Ergänzungen zum Fall Burger King74 Literaturverzeichnis76 Verzeichnis der Auskunftspersonen89 Erklärung94 Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management: Inhaltsangabe:Einleitung: Das Business Process Reengineering hat zum Ziel die Unternehmen für die neue kompetitive Realität zu rüsten. In der Praxis des Reengineering zeigt sich allerdings, dass das mittlere Management häufig als `Widerstandsfaktor` den Wandel blockiert und so den Erfolg des BPR nündert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Reengineering i.d.R. mit dem bestehenden `Psychological Contract`, d.h. den etablierten Erwartungen bezüglich des erforderlichen Wissens, des Rollenverhaltens, der Motivation sowie der Ziele und Mittel des mittleren Managements konfligiert. Die Herausforderungen des Reengineering können in drei Perspektiven klassifiziert werden: Aus struktureller Sicht ist das mittlere Management durch flachere Hierarchien, die Integration von Aufgaben, die Arbeit in Teams und die neue Rolle der bisherigen Abteilungen gefordert. Im personellen Sektor impliziert das BPR den Verlust traditioneller Karrierepfade, die Neuausrichtung der Personalbewertungs- und Honorierungsprozesse, eine veränderte persönliche Bedeutung innerhalb der Organisation und gegebenenfalls auch die Entlassung. Ein Wandel ergibt sich auch in den informellen Strukturen. Das mittlere Management wird nüt neuen Werten und Normen (z.B. Flexibilität und Eigenverantwortung) und nüt einer Verschiebung der Beziehungsgefüge und Machtbasen in der Organisation konfrontiert. Diese Veränderungen wurden in einem neuen `Psychological Contract` zwischen der Organisation und den Mittelmanagern abgebildet. Da sich im Projektablauf des BPR relativ bald herauskristallisiert, wer mit überwiegend positiven oder negativen Folgen zu rechnen hat, lassen sich hinsichtlich ihrer Situation verschiedene Gruppen von Nüttelmanagern identifizieren. Die `Gewinner` sehen vorrangig positiven Konsequenzen durch ein Reengineering entgegen, d.h. sie rechnen mit einer Team-Leader-Position, grösseren Tätigkeits- und Entscheidungsspielräumen u.ä. Sie empfinden das BPR schwerpunktmässig als Herausforderung und versuchen die anfängliche Unsicherheit mit erhöhtem persönlichen Einsatz zu bewältigen. Die `Verlierer` hingegen erwarten Konsequenzen wie eine Zurückstufung zu normalen Teammitgliedern in Verbindung mit einem Statusverlust. Für sie bedeutet das BPR einen Karriereknick auf dem Weg zu höheren hierarchischen Positionen, entsprechend werden sie das Reengineering als Bedrohung wahrnehmen. Ihre typischen Realctionsweisen sind offener und verdeckter Widerstand, innere Kündigung oder der Austritt aus der Organisation. Die `Freigesetzten` als dritte Gruppe des mittleren Managements haben im Zuge des Reengineering nüt einem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu rechnen und werden auf diese existentielle Bedrohung mit massivem Widerstand oder aber passiver Resignation reagieren. Die Erfahrungen des Reengineering bei ATS und Burger King (D) bestätigen diese konzeptionell und psychologisch hergeleitete Triage des mittleren Managements und verdeutlichen ausserdem, dass in seiner undifferenzierten Betrachtung eine bedeutende Ursache für einen mangelnden Reengineering Erfolg zu suchen ist. Damit der Umgang mit dem mittleren Management beim Reengineering nicht auf der Stufe der Symptombekämpfung stehen bleibt, müssen die drei Gruppen auch mit verschiedenen Massnahmenpaketen betreut werden. Der herausgearbeitete Ansatz für ein gruppenorientiertes Reengineering stellt einen Ordnungsrahmen bereit, der anhand dreier Module an die konkrete Unternehmungssituation angepasst werden kann. Ein `Förderungsmodul` für die `Gewinner` baut gezielt die beim BPR erforderlichen fachlichen und verhaltensmässigen Fähigkeiten auf (z.B. kooperativer Führungsstil und allgemeine Managementkenntnisse) und zeigt ein zukünftiges Karrierespektrum mit lateralen Promotionsmöglichkeiten. Unsicherheiten können die `Gewinner` in eigens geschaffenen Konimunikationsforen abbauen. Die `Verlierer` erfahren durch ein `Unterstützungsmodul` gezielte Hilfe des Topmanagements, um ihre Situation zu meistern, und sie erhalten die Möglichkeit der Entwicklung neuer verhaltensmässiger und fachlicher Fähigkeiten. Durch individuelle Laufbahnpläne und alternative Karrieren erfahren sie zudem Unterstützung durch eine langfristige Entwicklungsperspektive, die ihnen sozialen Status ohne hierarchischen Aufstieg ermöglicht. Damit die Opposition der `Freigesetzten` auf ein akzeptables Niveau gemindert werden kann, garantiert das dritte Gruppenmodul faire Entlassungsverfahren, flexible Beschäftigungsaltemativen und ein gezieltes Outplacement. Durch neue Anreizsysteme und ein Stressmanagement für alle Gruppen können die Module mit dem BPR verknüpft werden. Dieses gruppenorientierte Reengineering leistet durch spezifische Massnahmen einen Beitrag zur Senkung des Widerstandes der Mittelmanager aller drei Gruppen. Letztendlich sichert diese Vorgehensweise durch die Integration spezifischer Massnahmen einen nachhaltigeren Reengineering Erfolg. Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnisiii Abkürzungsverzeichnisiv 1.Einführung und Aufbau der Arbeit1 1.1.Einführung1 1.2.Aufbau der Arbeit3 2.Business Process Reengineering5 2.1.Konzept, Zielsetzung und Schlüsselbegriffe5 2.2.Vorgehensmodell Organisation und Rollen beim BPR7 2.2.1.Modell von Hammer & Champy8 2.2.2.Ansatz der Boston Consulting Group10 2.3.Erfolgsbeurteilung des BPR in der Praxis12 2.4.Erfolgsfaktoren des BPR und Defizitbereiche13 3.Mittleres Management und `Psychological Contract`16 3.1.Begriff des mittleren Managements16 3.2.Situation des mittleren Managements vor dem BPR17 3.3.`Psychological Contract`17 3.4.Überblick: Wirkung des BPR auf das mittlere Management21 4.Herausforderungen für das mittlere Management21 4.1.Strukturelle Herausforderungen des BPR22 4.2.Personelle Implikationen des BPR27 4.3.Herausforderungen durch Veränderung der informellen Strukturen33 4.4.Entwicklung des `Psychological Contract`37 5.Reaktionen des mittleren Managements37 5.1.`Gewinner` des Reengineering im mittleren Management38 5.2.`Verlierer` des BPR40 5.3.`Double Bind` Situation für `Gewinner` & `Verlierer42 5.4.`Freigesetzte43 5.5.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenonentierten BPR44 6.Fallbeispiele46 6.1.Rededesign bei Alfred Thun S.p.A46 6.1.1.Unternehmung, Produkte und Markt46 6.1.2.Reengineering der Kernprozesse und mittleres Management48 6.1.3.Erste Ergebnisse des BPR bei Alfred Thun S.p.A50 6.2.Reengineering bei Burger King (Deutschland)51 6.2.1.Unternehmung, Produkte und Markt51 6.2.2.Reengineering und mittleres Management bei Burger King (Deutschland)52 6.2.3.Erste Ergebnisse des Reengineering bei Burger King (Deutschland)54 6.3.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenorientierten BPR55 7.Ansatzpunkte zu einem gruppenorientierten Reengineering55 7.1.Modul 1: Förderung der `Gewinner55 7.2.Modul 2: Unterstützung der `Verlierer58 7.3.Modul 3: Faires Management der `Freigesetzten59 7.4.Vernetzung der gruppenspezifischen Module und Integration ins BPR62 8.Zusammenfassung und Ausblick65 8.1.Zusammenfassung65 8.2.Ausblick67 Anhang 1: Stressmodell der Ressourcenerhaltung69 Anhang 2: Erläuterungen zu ATS70 Anhang 3: Ergänzungen zum Fall Burger King74 Literaturverzeichnis76 Verz, Diplomica Verlag

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Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - Clemens Koob
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Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - neues Buch

ISBN: 9783832401771

ID: 9783832401771

Illustriert an Praxisbeispielen Inhaltsangabe:Einleitung: Das Business Process Reengineering hat zum Ziel die Unternehmen für die neue kompetitive Realität zu rüsten. In der Praxis des Reengineering zeigt sich allerdings, dass das mittlere Management häufig als `Widerstandsfaktor` den Wandel blockiert und so den Erfolg des BPR nündert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Reengineering i.d.R. mit dem bestehenden `Psychological Contract`, d.h. den etablierten Erwartungen bezüglich des erforderlichen Wissens, des Rollenverhaltens, der Motivation sowie der Ziele und Mittel des mittleren Managements konfligiert. Die Herausforderungen des Reengineering können in drei Perspektiven klassifiziert werden: Aus struktureller Sicht ist das mittlere Management durch flachere Hierarchien, die Integration von Aufgaben, die Arbeit in Teams und die neue Rolle der bisherigen Abteilungen gefordert. Im personellen Sektor impliziert das BPR den Verlust traditioneller Karrierepfade, die Neuausrichtung der Personalbewertungs- und Honorierungsprozesse, eine veränderte persönliche Bedeutung innerhalb der Organisation und gegebenenfalls auch die Entlassung. Ein Wandel ergibt sich auch in den informellen Strukturen. Das mittlere Management wird nüt neuen Werten und Normen (z.B. Flexibilität und Eigenverantwortung) und nüt einer Verschiebung der Beziehungsgefüge und Machtbasen in der Organisation konfrontiert. Diese Veränderungen wurden in einem neuen `Psychological Contract` zwischen der Organisation und den Mittelmanagern abgebildet. Da sich im Projektablauf des BPR relativ bald herauskristallisiert, wer mit überwiegend positiven oder negativen Folgen zu rechnen hat, lassen sich hinsichtlich ihrer Situation verschiedene Gruppen von Nüttelmanagern identifizieren. Die `Gewinner` sehen vorrangig positiven Konsequenzen durch ein Reengineering entgegen, d.h. sie rechnen mit einer Team-Leader-Position, grösseren Tätigkeits- und Entscheidungsspielräumen u.ä. Sie empfinden das BPR schwerpunktmässig als Herausforderung und versuchen die anfängliche Unsicherheit mit erhöhtem persönlichen Einsatz zu bewältigen. Die `Verlierer` hingegen erwarten Konsequenzen wie eine Zurückstufung zu normalen Teammitgliedern in Verbindung mit einem Statusverlust. Für sie bedeutet das BPR einen Karriereknick auf dem Weg zu höheren hierarchischen Positionen, entsprechend werden sie das Reengineering als Bedrohung wahrnehmen. Ihre typischen Realctionsweisen sind offener und verdeckter Widerstand, innere Kündigung oder der Austritt aus der Organisation. Die `Freigesetzten` als dritte Gruppe des mittleren Managements haben im Zuge des Reengineering nüt einem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu rechnen und werden auf diese existentielle Bedrohung mit massivem Widerstand oder aber passiver Resignation reagieren. Die Erfahrungen des Reengineering bei ATS und Burger King (D) bestätigen diese konzeptionell und psychologisch hergeleitete Triage des mittleren Managements und verdeutlichen ausserdem, dass in seiner undifferenzierten Betrachtung eine bedeutende Ursache für einen mangelnden Reengineering Erfolg zu suchen ist. Damit der Umgang mit dem mittleren Management beim Reengineering nicht auf der Stufe der Symptombekämpfung stehen bleibt, müssen die drei Gruppen auch mit verschiedenen Massnahmenpaketen betreut werden. Der herausgearbeitete Ansatz für ein gruppenorientiertes Reengineering stellt einen Ordnungsrahmen bereit, der anhand dreier Module an die konkrete Unternehmungssituation angepasst werden kann. Ein `Förderungsmodul` für die `Gewinner` baut gezielt die beim BPR erforderlichen fachlichen und verhaltensmässigen Fähigkeiten auf (z.B. kooperativer Führungsstil und allgemeine Managementkenntnisse) und zeigt ein zukünftiges Karrierespektrum mit lateralen Promotionsmöglichkeiten. Unsicherheiten können die `Gewinner` in eigens geschaffenen Konimunikationsforen abbauen. Die `Verlierer` erfahren durch ein `Unterstützungsmodul` gezielte Hilfe des Topmanagements, um ihre Situation zu meistern, und sie erhalten die Möglichkeit der Entwicklung neuer verhaltensmässiger und fachlicher Fähigkeiten. Durch individuelle Laufbahnpläne und alternative Karrieren erfahren sie zudem Unterstützung durch eine langfristige Entwicklungsperspektive, die ihnen sozialen Status ohne hierarchischen Aufstieg ermöglicht. Damit die Opposition der `Freigesetzten` auf ein akzeptables Niveau gemindert werden kann, garantiert das dritte Gruppenmodul faire Entlassungsverfahren, flexible Beschäftigungsaltemativen und ein gezieltes Outplacement. Durch neue Anreizsysteme und ein Stressmanagement für alle Gruppen können die Module mit dem BPR verknüpft werden. Dieses gruppenorientierte Reengineering leistet durch spezifische Massnahmen einen Beitrag zur Senkung des Widerstandes der Mittelmanager aller drei Gruppen. Letztendlich sichert diese Vorgehensweise durch die Integration spezifischer Massnahmen einen nachhaltigeren Reengineering Erfolg. Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnisiii Abkürzungsverzeichnisiv 1.Einführung und Aufbau der Arbeit1 1.1.Einführung1 1.2.Aufbau der Arbeit3 2.Business Process Reengineering5 2.1.Konzept, Zielsetzung und Schlüsselbegriffe5 2.2.Vorgehensmodell Organisation und Rollen beim BPR7 2.2.1.Modell von Hammer & Champy8 2.2.2.Ansatz der Boston Consulting Group10 2.3.Erfolgsbeurteilung des BPR in der Praxis12 2.4.Erfolgsfaktoren des BPR und Defizitbereiche13 3.Mittleres Management und `Psychological Contract`16 3.1.Begriff des mittleren Managements16 3.2.Situation des mittleren Managements vor dem BPR17 3.3.`Psychological Contract`17 3.4.Überblick: Wirkung des BPR auf das mittlere Management21 4.Herausforderungen für das mittlere Management21 4.1.Strukturelle Herausforderungen des BPR22 4.2.Personelle Implikationen des BPR27 4.3.Herausforderungen durch Veränderung der informellen Strukturen33 4.4.Entwicklung des `Psychological Contract`37 5.Reaktionen des mittleren Managements37 5.1.`Gewinner` des Reengineering im mittleren Management38 5.2.`Verlierer` des BPR40 5.3.`Double Bind` Situation für `Gewinner` & `Verlierer42 5.4.`Freigesetzte43 5.5.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenonentierten BPR44 6.Fallbeispiele46 6.1.Rededesign bei Alfred Thun S.p.A46 6.1.1.Unternehmung, Produkte und Markt46 6.1.2.Reengineering der Kernprozesse und mittleres Management48 6.1.3.Erste Ergebnisse des BPR bei Alfred Thun S.p.A50 6.2.Reengineering bei Burger King (Deutschland)51 6.2.1.Unternehmung, Produkte und Markt51 6.2.2.Reengineering und mittleres Management bei Burger King (Deutschland)52 6.2.3.Erste Ergebnisse des Reengineering bei Burger King (Deutschland)54 6.3.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenorientierten BPR55 7.Ansatzpunkte zu einem gruppenorientierten Reengineering55 7.1.Modul 1: Förderung der `Gewinner55 7.2.Modul 2: Unterstützung der `Verlierer58 7.3.Modul 3: Faires Management der `Freigesetzten59 7.4.Vernetzung der gruppenspezifischen Module und Integration ins BPR62 8.Zusammenfassung und Ausblick65 8.1.Zusammenfassung65 8.2.Ausblick67 Anhang 1: Stressmodell der Ressourcenerhaltung69 Anhang 2: Erläuterungen zu ATS70 Anhang 3: Ergänzungen zum Fall Burger King74 Literaturverzeichnis76 Verzeichnis der Auskunftspersonen89 Erklärung94 Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management: Inhaltsangabe:Einleitung: Das Business Process Reengineering hat zum Ziel die Unternehmen für die neue kompetitive Realität zu rüsten. In der Praxis des Reengineering zeigt sich allerdings, dass das mittlere Management häufig als `Widerstandsfaktor` den Wandel blockiert und so den Erfolg des BPR nündert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Reengineering i.d.R. mit dem bestehenden `Psychological Contract`, d.h. den etablierten Erwartungen bezüglich des erforderlichen Wissens, des Rollenverhaltens, der Motivation sowie der Ziele und Mittel des mittleren Managements konfligiert. Die Herausforderungen des Reengineering können in drei Perspektiven klassifiziert werden: Aus struktureller Sicht ist das mittlere Management durch flachere Hierarchien, die Integration von Aufgaben, die Arbeit in Teams und die neue Rolle der bisherigen Abteilungen gefordert. Im personellen Sektor impliziert das BPR den Verlust traditioneller Karrierepfade, die Neuausrichtung der Personalbewertungs- und Honorierungsprozesse, eine veränderte persönliche Bedeutung innerhalb der Organisation und gegebenenfalls auch die Entlassung. Ein Wandel ergibt sich auch in den informellen Strukturen. Das mittlere Management wird nüt neuen Werten und Normen (z.B. Flexibilität und Eigenverantwortung) und nüt einer Verschiebung der Beziehungsgefüge und Machtbasen in der Organisation konfrontiert. Diese Veränderungen wurden in einem neuen `Psychological Contract` zwischen der Organisation und den Mittelmanagern abgebildet. Da sich im Projektablauf des BPR relativ bald herauskristallisiert, wer mit überwiegend positiven oder negativen Folgen zu rechnen hat, lassen sich hinsichtlich ihrer Situation verschiedene Gruppen von Nüttelmanagern identifizieren. Die `Gewinner` sehen vorrangig positiven Konsequenzen durch ein Reengineering entgegen, d.h. sie rechnen mit einer Team-Leader-Position, grösseren Tätigkeits- und Entscheidungsspielräumen u.ä. Sie empfinden das BPR schwerpunktmässig als Herausforderung und versuchen die anfängliche Unsicherheit mit erhöhtem persönlichen Einsatz zu bewältigen. Die `Verlierer` hingegen erwarten Konsequenzen wie eine Zurückstufung zu normalen Teammitgliedern in Verbindung mit einem Statusverlust. Für sie bedeutet das BPR einen Karriereknick auf dem Weg zu höheren hierarchischen Positionen, entsprechend werden sie das Reengineering als Bedrohung wahrnehmen. Ihre typischen Realctionsweisen sind offener und verdeckter Widerstand, innere Kündigung oder der Austritt aus der Organisation. Die `Freigesetzten` als dritte Gruppe des mittleren Managements haben im Zuge des Reengineering nüt einem Verlust ihres Arbeitsplatzes zu rechnen und werden auf diese existentielle Bedrohung mit massivem Widerstand oder aber passiver Resignation reagieren. Die Erfahrungen des Reengineering bei ATS und Burger King (D) bestätigen diese konzeptionell und psychologisch hergeleitete Triage des mittleren Managements und verdeutlichen ausserdem, dass in seiner undifferenzierten Betrachtung eine bedeutende Ursache für einen mangelnden Reengineering Erfolg zu suchen ist. Damit der Umgang mit dem mittleren Management beim Reengineering nicht auf der Stufe der Symptombekämpfung stehen bleibt, müssen die drei Gruppen auch mit verschiedenen Massnahmenpaketen betreut werden. Der herausgearbeitete Ansatz für ein gruppenorientiertes Reengineering stellt einen Ordnungsrahmen bereit, der anhand dreier Module an die konkrete Unternehmungssituation angepasst werden kann. Ein `Förderungsmodul` für die `Gewinner` baut gezielt die beim BPR erforderlichen fachlichen und verhaltensmässigen Fähigkeiten auf (z.B. kooperativer Führungsstil und allgemeine Managementkenntnisse) und zeigt ein zukünftiges Karrierespektrum mit lateralen Promotionsmöglichkeiten. Unsicherheiten können die `Gewinner` in eigens geschaffenen Konimunikationsforen abbauen. Die `Verlierer` erfahren durch ein `Unterstützungsmodul` gezielte Hilfe des Topmanagements, um ihre Situation zu meistern, und sie erhalten die Möglichkeit der Entwicklung neuer verhaltensmässiger und fachlicher Fähigkeiten. Durch individuelle Laufbahnpläne und alternative Karrieren erfahren sie zudem Unterstützung durch eine langfristige Entwicklungsperspektive, die ihnen sozialen Status ohne hierarchischen Aufstieg ermöglicht. Damit die Opposition der `Freigesetzten` auf ein akzeptables Niveau gemindert werden kann, garantiert das dritte Gruppenmodul faire Entlassungsverfahren, flexible Beschäftigungsaltemativen und ein gezieltes Outplacement. Durch neue Anreizsysteme und ein Stressmanagement für alle Gruppen können die Module mit dem BPR verknüpft werden. Dieses gruppenorientierte Reengineering leistet durch spezifische Massnahmen einen Beitrag zur Senkung des Widerstandes der Mittelmanager aller drei Gruppen. Letztendlich sichert diese Vorgehensweise durch die Integration spezifischer Massnahmen einen nachhaltigeren Reengineering Erfolg. Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnisiii Abkürzungsverzeichnisiv 1.Einführung und Aufbau der Arbeit1 1.1.Einführung1 1.2.Aufbau der Arbeit3 2.Business Process Reengineering5 2.1.Konzept, Zielsetzung und Schlüsselbegriffe5 2.2.Vorgehensmodell Organisation und Rollen beim BPR7 2.2.1.Modell von Hammer & Champy8 2.2.2.Ansatz der Boston Consulting Group10 2.3.Erfolgsbeurteilung des BPR in der Praxis12 2.4.Erfolgsfaktoren des BPR und Defizitbereiche13 3.Mittleres Management und `Psychological Contract`16 3.1.Begriff des mittleren Managements16 3.2.Situation des mittleren Managements vor dem BPR17 3.3.`Psychological Contract`17 3.4.Überblick: Wirkung des BPR auf das mittlere Management21 4.Herausforderungen für das mittlere Management21 4.1.Strukturelle Herausforderungen des BPR22 4.2.Personelle Implikationen des BPR27 4.3.Herausforderungen durch Veränderung der informellen Strukturen33 4.4.Entwicklung des `Psychological Contract`37 5.Reaktionen des mittleren Managements37 5.1.`Gewinner` des Reengineering im mittleren Management38 5.2.`Verlierer` des BPR40 5.3.`Double Bind` Situation für `Gewinner` & `Verlierer42 5.4.`Freigesetzte43 5.5.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenonentierten BPR44 6.Fallbeispiele46 6.1.Rededesign bei Alfred Thun S.p.A46 6.1.1.Unternehmung, Produkte und Markt46 6.1.2.Reengineering der Kernprozesse und mittleres Management48 6.1.3.Erste Ergebnisse des BPR bei Alfred Thun S.p.A50 6.2.Reengineering bei Burger King (Deutschland)51 6.2.1.Unternehmung, Produkte und Markt51 6.2.2.Reengineering und mittleres Management bei Burger King (Deutschland)52 6.2.3.Erste Ergebnisse des Reengineering bei Burger King (Deutschland)54 6.3.Schlussfolgerungen - Relevanz eines gruppenorientierten BPR55 7.Ansatzpunkte zu einem gruppenorientierten Reengineering55 7.1.Modul 1: Förderung der `Gewinner55 7.2.Modul 2: Unterstützung der `Verlierer58 7.3.Modul 3: Faires Management der `Freigesetzten59 7.4.Vernetzung der gruppenspezifischen Module und Integration ins BPR62 8.Zusammenfassung und Ausblick65 8.1.Zusammenfassung65 8.2.Ausblick67 Anhang 1: Stressmodell der Ressourcenerhaltung69 Anhang 2: Erläuterungen zu ATS70 Anhang 3: Ergänzungen zum Fall Burger King74 Literaturverzeichnis76 Verzeichnis der Ausk, Diplomica Verlag

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Pappbilderbuch, [EAN: 9783832401771], Diplomica, Diplomica, Book, [PU: Diplomica], Diplomica, 288100, Fachbücher, 15745011, Anglistik & Amerikanistik, 660716, Architektur, 290517, Biowissenschaften, 290518, Chemie, 290519, Geowissenschaften, 1071748, Germanistik, 3354231, Geschichtswissenschaft, 655708, Informatik, 290520, Ingenieurwissenschaften, 3181201, Kunstwissenschaft, 290521, Mathematik, 3118971, Medienwissenschaft, 290522, Medizin, 3303411, Musikwissenschaft, 3138111, Philosophie, 290523, Physik & Astronomie, 557426, Psychologie, 188704, Pädagogik, 572682, Recht, 1102710, Romanistik, 3234481, Sozialwissenschaft, 655466, Wirtschaft, 541686, Kategorien, 186606, Bücher

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Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - Illustriert an Praxisbeispielen (Livre en allemand) - Clemens Koob
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Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - Illustriert an Praxisbeispielen (Livre en allemand) - gebrauchtes Buch

ISBN: 3832401776

Cartonné, [EAN: 9783832401771], Diplomica, Diplomica, Book, [PU: Diplomica], Diplomica, 301976, Management, 301135, Entreprise et Bourse, 301130, Thèmes, 301061, Livres, 207156031, Livres en langues étrangères, 69633011, Subjects, 52042011, Livres anglais et étrangers

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Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - Illustriert an Praxisbeispielen (Livre en allemand) - Clemens Koob
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Clemens Koob:
Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management - Illustriert an Praxisbeispielen (Livre en allemand) - neues Buch

ISBN: 3832401776

Cartonné, [EAN: 9783832401771], Diplomica, Diplomica, Book, [PU: Diplomica], Diplomica, 301976, Management, 301135, Entreprise et Bourse, 301130, Thèmes, 301061, Livres, 207156031, Livres en langues étrangères, 69633011, Subjects, 52042011, Livres anglais et étrangers

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Details zum Buch
Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management
Autor:

Koob, Clemens

Titel:

Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management

ISBN-Nummer:

3832401776

Detailangaben zum Buch - Die Auswirkungen des Business Process Reengineering auf das mittlere Management


EAN (ISBN-13): 9783832401771
ISBN (ISBN-10): 3832401776
Erscheinungsjahr: 1997
Herausgeber: Diplomica

Buch in der Datenbank seit 21.11.2007 13:14:30
Buch zuletzt gefunden am 02.12.2016 14:11:37
ISBN/EAN: 3832401776

ISBN - alternative Schreibweisen:
3-8324-0177-6, 978-3-8324-0177-1

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