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Die Notwendigkeit von Change Management in Werkstätten für behinderte Menschen durch die Einführung des `Persönlichen Budgets` - Matthias Böhler
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Matthias Böhler:

Die Notwendigkeit von Change Management in Werkstätten für behinderte Menschen durch die Einführung des `Persönlichen Budgets` - neues Buch

2008, ISBN: 9783836616577

ID: 9783836616577

Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem SGB IX wurde zum 1. Juni 2001 die Leistungsreform des ¿Persönlichen Budgets¿ (im Folgenden abgekürzt mit PB) erstmals postuliert, die seit 1. Januar 2008 Pflichtangebot der Werkstätten für behinderte Menschen ist. Als Teil des Paradigmenwechsels in der Behindertenpolitik ist die mit dem SGB IX eingeführte Leistungsform des PB ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zu einer bedarfsorientierten und personenzentrierten Sicherung der Teilhabe von behinderten Menschen am Leben in der Gesellschaft. Mit der Einführung des PB als neues Instrument der Hilfeleistung verändert sich die Angebotslandschaft in den Werkstätten für behinderte Menschen (Im Folgenden abgekürzt mit WfbM). Sie wird vielfältiger und bunter. Menschen mit Behinderungen haben damit erstmals eine echte Wahlmöglichkeit im Bezug auf Hilfsangebote. Hans-Uwe Rehse, theologischer Vorstand der Vorwerker Diakonie meint: ¿Das Persönliche Budget wird die Angebote für Menschen mit Behinderungen in den nächsten Jahren nachhaltig verändern¿. Im Bereich der WfbM ist das PB zur Zeit das dominierende Thema. Ängste von Mitarbeitern sowie Leistungserbringern bestehen im Hinblick auf Arbeitsplatzsicherheit, Wirtschaftlichkeit und Senkung von Qualitätsstandards. Die WfbM müssen sich von bisherigen Verwaltungsstrukturen lösen und eine bisher nicht gekannte Flexibilität bei der Umsetzung des PB schaffen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren einer WfbM in der momentanen Situation ist ihre Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel. Die Situation der Veränderung durch das PB in der Organisation, aber auch die inhaltlichen Chancen dieser neuen Regelleistung (z.B. durch neue, modulare Angebotsformen) gilt es in der WfbM zu berücksichtigen und zu nutzen. Chancen und Gefahren durch das PB als Regelleistung sind insb. in der Organisation der WfbM zu berücksichtigen. Dauerhaft erfolgreich wird sie nur sein, wenn sie ihre Chancen im Veränderungsprozess erkennt und ihre neuen Aufgaben erledigt. Regelleistung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die behinderten Menschen seit dem 1. Januar 2008 einen Rechtsanspruch auf das PB haben. Es handelt sich nicht wie bisher um eine ¿Kannleistung¿. Die Fähigkeit zu Veränderung und Wandel stellt gegenwärtig den zentralen Erfolgsfaktor von Unternehmen in der beruflichen Rehabilitation dar. Diese Veränderungen können durch das Instrument des Change Management (im Folgenden abgekürzt mit CM) erfolgreich gestaltet werden. CM übernimmt eine tragende Rolle bei der Lösung und Vermeidung von Problemen in Veränderungsprozessen. Für den Erfolg im CM ist die Kommunikation der entscheidende Faktor: In einer Zeit, da Veränderung nicht die Ausnahme, sondern den Normalzustand darstellt, ist es keine grobe Vereinfachung wenn Peter Drucker sagt: Management ist Kommunikation. Durch Kommunikation vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Veränderungsprozess. Je stärker die Sicherheit, umso größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft ein Projekt zum Scheitern bringen. Die vorliegende Arbeit zeigt die Notwendigkeit von CM mit Einführung des PB auf. Als wichtiger Faktor des CM soll die Kommunikation in den WfbM bei Veränderung der Organisation betrachtet werden. Um die Situation und das Handeln der WfbM im Zuge dieses Veränderungsprozesses besser beurteilen zu können, fließt eine empirische Erhebung in diese Arbeit ein. Es wurde ein Fragebogen erstellt. Mit ihm wurden 102 WfbM (von insgesamt 687 WfbM) in Deutschland befragt. Von den 102 per E-Mail einzeln und persönlich angeschriebenen, erhielt ich Resonanz von 57 der 102 Befragten, das entspricht einer Antwortquote von 56%. Die Ergebnisse der empirischen Befragung fließen insb. in die Kapitel 3 und 5 ein. Einzelne Positionen werden bereits in den theoretischen Kapiteln zum PB und zum CM aufgezeigt. Die Masterarbeit folgt folgender Gliederung: In Kapitel 2 informiere ich zum PB, zur Art der Leistung und zu seiner Funktion. Dabei stelle ich auch die drei Beteiligten des ¿sozialen Dreiecks¿ vor: Kostenträger, Leistungserbringer und Leistungsberechtigte. Ein Hinweis: Um die Akteure dieses Dreiecks auch in der betriebswirtschaftlichen Terminologie präzise zu unterscheiden, werden durchgängig folgende Bezeichnungen für sie verwendet: Unter ¿Kostenträger¿ subsumiere ich das Bundesministerim für Arbeit undSoziales (BMAS) und die entsprechenden Träger der Sozialhilfe. ¿Leistungserbringer¿ werden im Folgenden stets als WfbM, ihre Angestellten vereinfacht als ¿Mitarbeiter¿ bezeichnet. Die behinderten Menschen als ¿Leistungsberechtigte¿ werden im nachfolgenden stets als ¿Rehabilitanden¿ bezeichnet. Das Kapitel 2 präsentiert die Ursachen und Grundlagen der sozialen Veränderungen in den WfbM durch das PB. Kapitel 3 dokumentiert den empirischen Teil der Arbeit: Beschreibung des Fragebogens, Methodik und Auswertung der Ergebnisse. In Kapitel 4 werden die betriebswirtschaftlichen Faktoren, die WfbM bei Einführung des PB stützen können, eingeführt. Eine Begriffsbestimmung zum ¿Management¿ (Kapitel 4.2) ist dabei ebenso unerlässlich wie zu denWesenszügen des CM ( Kapitel 4.3) und seinen Verlaufsformen. Ab Kapitel 4.5 steht die Funktion der Kommunikation im Mittelpunkt. Formelle und Informelle Kommunikation werden vorgestellt (Kapitel 4.7 und 4.8), ihre wesentliche Bedeutung in Veränderungsprozessen wird aufgezeigt (Kapitel 4.9). Die effiziente Kommunikation in einer WfbM zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird ebenso beschrieben wie die Verwendung geeigneter Kommunikations-mittel im CM (Kapitel 4.10). Kapitel 5 verknüpft die Erkenntnisse der vorherigen Abschnitte, in dem es Notwendigkeit und Chance einer Umsetzung der Reform des PB im CM-Prozess formuliert. Dabei wird kurz auf Erfahrungen zum PB im europäischen Ausland eingegangen, die ¿ adaptiert auf Deutschland ¿ viel versprechend sind (Kapitel 5.3). Kapitel 6 gibt einen Ausblick auf die Herausforderungen, denen sich die WfbM mit Einführung des PB als Regelleistung stellen müssen. Fragen nach praktischer Unterstützung durch leistungsstarke Kommunikationsmittel im zu durchschreitenden CM-Prozess werden hier beantwortet. Darüber hinausgehende Fragen wie z.B. nach der Leistungsstärke bestehender Organisationsformen werden aufgezeigt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: IABBILDUNGSVERZEICHNIS4 IIABKÜRZUNGSVERZEICHNIS6 1.EINLEITUNG7 2.PERSÖNLICHES BUDGET10 2.1Einführung10 2.1.1Sachleistungsmodell und Persönliches Budget11 2.1.2Das trägerübergreifende Persönliche Budget13 2.1.3Antragstellung14 2.1.4Zielvereinbarung15 2.2Persönliches Budget in der Werkstatt für behinderte Menschen16 2.2.1Veränderte Arbeitsformen in der Organisation17 2.2.2Veränderung der Arbeitsinhalte18 2.2.3Veränderung der Vermittlung und Eingliederung20 2.2.4Veränderung der Gesamtfinanzierung22 3.FRAGEBOGEN24 3.1Beschreibung und Fragebogenausführung24 3.2Methode25 3.3Fragebogen: Erhebung und Auswertung26 3.3.1Struktur der Einrichtung26 3.3.2Kommunikation und Information28 3.3.3Organisation in der Zukunft32 3.3.4Wirtschaftlichkeit37 4.CHANGE MANAGEMENT39 4.1Persönliches Budget - Change Management41 4.2Der Begriff Management42 4.2.1Die institutionelle Perspektive von Management42 4.2.2Die funktionelle Perspektive von Management43 4.3Wesenszüge des Change Managements43 4.4Verlaufsformen von Veränderungsprozessen45 4.5Erfolgsfaktor Kommunikation47 4.6Grundlagen der Kommunikation47 4.7Formelle Kommunikation48 4.8Informelle Kommunikation48 4.9Kommunikation in Veränderungsprozessen50 4.10Kommunikationsmittel53 5.BEDEUTUNG UND NOTWENDIGKEIT DES CHANGE MANAGEMENT IN WERKSTÄTTEN FÜR BEHINDERTE MENSCHEN59 5.1Veränderung der Organisation59 5.2Kommunikation64 5.3Persönliches Budget im Ausland67 6.AUSBLICK69 7.LITERATURVERZEICHNIS72 8.EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG77Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.1, Persönliches Budget ¿ Change Management: Wenn wir (...) die Menschen nur so nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter. Wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind. Durch das PB, das seit 1. Januar 2008 eine Regelleistung darstellt, stehen WfbM mehr unter Beobachtung. 68% der befragten WfbM glauben, dass sich durch das PB die Konkurrenzsituation zwischen den WfbM verschärft (Frage 12) und zu einer ständigen Intensivierung des Wettbewerbs führt. Als Marktteilnehmer sind die WfbM zunehmend gezwungen, effizienter zu handeln und sich der Dynamik des Marktes aktiv zu stellen. Wie für alle anderen Unternehmen am Markt ist auch ihre Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel ein wesentlicher Faktor ihres Erfolgs. CM kann hier eine zentrale Rolle bei der Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen einnehmen. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen auf Veränderungen im Unternehmen vorbereitet sein. Betroffene dieser Veränderung ¿ in der Regel die Mitarbeiter, aber auch die Rehabilitanden ¿ müssen ermutigt werden, gewohnte und vertraute Infrastrukturen im Unternehmen zu überdenken, zu erneuern und/oder zu verbessern. ¿Das CM nimmt als Management des Wandels eine tragende Rolle bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen und bei der Vermeidung von Problemen ein. Erfolgreiches CM wird dabei entscheidend vom Faktor Kommunikation unterstützt. Nur durch eine zweckmäßige Kommunikationsstruktur im Unternehmen lassen sich Veränderungsprozesse verwirklichen. Die richtige Kommunikationspolitik im CM ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen der Veränderung. Die zwei tragenden Säulen eines Unternehmens sind die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Führungsqualitäten haben einen unmittelbaren Einfluss auf die Einstellung der Mitarbeiter. Peter F. Drucker schreibt hierzu in seinem Buch Neue Realitäten, dass es der Mensch ist, der Werte schafft. Eine Veränderung ist nur erfolgreich, wenn die Mitarbeiter konsequent in den Wandlungsprozess einbezogen werden. D.h. die Mitarbeiter müssen über Sinn und Umfang der geplanten Veränderungen im Unternehmen unterrichtet (und davon möglichst überzeugt) werden. Um dies zu gewährleisten, braucht es eine verantwortungsbewusste und durchdachte Kommunikation. Diese ist aktiv und permanent von den Führungskräften umzusetzen und zwar vor, während und bei Abschluss des CM-Prozesses. Die folgenden Ausführungen zum Faktor Kommunikation im CM ¿ anwendbar auch im Zuge einer neuen Gesetzgebung wie der des PB ¿ zeigen die Abhängigkeit einer positiv verlaufenden Veränderung vom Faktor Kommunikation. Gezeigt wird auch, dass nach Abschluss des CM-Prozesses nur eine klare und offene Kommunikation den Erfolg der WfbM weiterhin befördert und die Nachhaltigkeit ihrer Unternehmung gewährleistet. Hier zunächst einige Klarstellungen zum Begriff des Managements gültig auch für WfbM danach die Erläuterung des CM in seinen Wesenszügen. Der Begriff Management: Der Begriff Management wird einerseits als Institution verstanden und andererseits ¿ davon deutlich unterschieden ¿ als Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer Organisation erfüllt werden müssen. Dementsprechend unterscheidet man in der Managementlehre eine ¿institutionelle Perspektive¿ und eine ¿funktionale Perspektive¿. Die institutionelle Perspektive von Management: Mit Management als ¿Institution¿ meint man die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist. Zum Management gehören demnach alle Mitglieder der WfbM, die eine Vorgesetztenfunktion wahrnehmen. Diese im angelsächsischen Sprachraum gebräuchlichen Begriffsfassung geht weit über die oberen Führungsebenen hinaus, für die im deutschen Sprachgebrauch häufig der Begriff ¿Management¿ reserviert ist. Für die Betrachtung der Kommunikation, die analog zum angelsächsischen Verständnis von Management, demnach auch alle leitenden Mitarbeiter der WfbM einschließt, ist der erweiterte Begriff sehr förderlich: Es bedeutet, dass alle Leitenden der WfbM eine Kommunikationsaufgabe übernehmen müssen (in welchem Umfang auch immer). Die funktionelle Perspektive von Management: Die funktionale Perspektive knüpft dagegen ¿ unabhängig von bestimmten Positionen und Personen ¿ unmittelbar an den Aufgaben an, die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen. Jeder, der eine Funktion in der WfbM ausübt, ist aufgefordert auch im CM seinen Beitrag zur Umsetzung bzw. Verwirklichung zu leisten (auch hinsichtlich der Kommunikationsaufgaben). Wesenszüge des Change Managements: Für den Begriff CM gibt es keine allgemein gültige Definition. Capgemini, einer der weltweit größten Dienstleister für Management- und IT-Beratung, bestätigt die Schwierigkeit der Definition des CM so: ¿Eine allgemein anerkannte Definition von Change Management gibt es auch heute nicht, sondern eine Pluralität unterschiedlicher Verständnisse und Herangehensweisen¿. Grundlegend kann man von drei zentralen Faktoren ausgehen, die ¿ in gegenseitiger Abhängigkeit ¿ das Veränderungsgeschehen in Unternehmen, also auch in einer WfbM, wirkungsvoll vorantreiben: - der Wunsch oder die Notwendigkeit, innovativ zu sein. - die Bereitschaft und Fähigkeit zu lernen. - die Fähigkeit, angemessenes Wissen erfolgreich umsetzen. Diese Faktoren spiegeln sich in verschiedenen Maßnahmen und Strukturen im Unternehmen wieder ¿ in überzeugenden Visionen, zielführenden Strategien, klaren Entscheidungen, flexiblen Strukturen, festgeschriebenen Kompetenzen u. v. m. Sie verändern Unternehmen und Organisationen nachhaltig, wenn sie ihre Entsprechung in der Entwicklungsfähigkeit und der Entwicklungsbereitschaft von Mitarbeitern und Führungskräften finden. D.h. dass die Visionen, Strategien, Entscheidungen und Strukturen nur erfolgreich umgesetzt werden können, wenn die Belegschaft der WfbM hierzu praktisch und intellektuell befähigt ist und sie auch mental zur Umsetzung bereit ist. Steht in der WfbM relevantes Wissen zur Verfügung, das ziel- und aufgabenorientiert angewandt werden kann, dann sind innovative Prozesse mit positivem Ergebnis (in Form des Erreichens des gesetzten Ziels) möglich. Dass Wissen zum PB in den WfbM vorhanden ist, zeigen die Fragebogenergebnisse. Dass ¿ im Oktober 2007 ¿ noch wenig an Veränderung in Richtung PB erfolgt ist, wird ebenso deutlich. Anstoß zum Wandel kann von Einzelnen erfolgen oder wie beim PB von einer neuen Gesetzgebung, die auf die Gesellschaft ausstrahlt. Um, Diplomica Verlag

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Die Notwendigkeit von Change Management in Werkstätten für behinderte Menschen durch die Einführung des ´Persönlichen Budgets´ - Matthias Böhler
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Matthias Böhler:

Die Notwendigkeit von Change Management in Werkstätten für behinderte Menschen durch die Einführung des ´Persönlichen Budgets´ - neues Buch

2008, ISBN: 9783836616577

ID: 689392307

Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem SGB IX wurde zum 1. Juni 2001 die Leistungsreform des Persönlichen Budgets (im Folgenden abgekürzt mit PB) erstmals postuliert, die seit 1. Januar 2008 Pflichtangebot der Werkstätten für behinderte Menschen ist. Als Teil des Paradigmenwechsels in der Behindertenpolitik ist die mit dem SGB IX eingeführte Leistungsform des PB ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zu einer bedarfsorientierten und personenzentrierten Sicherung der Teilhabe von behinderten Menschen am Leben in der Gesellschaft. Mit der Einführung des PB als neues Instrument der Hilfeleistung verändert sich die Angebotslandschaft in den Werkstätten für behinderte Menschen (Im Folgenden abgekürzt mit WfbM). Sie wird vielfältiger und bunter. Menschen mit Behinderungen haben damit erstmals eine echte Wahlmöglichkeit im Bezug auf Hilfsangebote. Hans-Uwe Rehse, theologischer Vorstand der Vorwerker Diakonie meint: Das Persönliche Budget wird die Angebote für Menschen mit Behinderungen in den nächsten Jahren nachhaltig verändern. Im Bereich der WfbM ist das PB zur Zeit das dominierende Thema. Ängste von Mitarbeitern sowie Leistungserbringern bestehen im Hinblick auf Arbeitsplatzsicherheit, Wirtschaftlichkeit und Senkung von Qualitätsstandards. Die WfbM müssen sich von bisherigen Verwaltungsstrukturen lösen und eine bisher nicht gekannte Flexibilität bei der Umsetzung des PB schaffen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren einer WfbM in der momentanen Situation ist ihre Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel. Die Situation der Veränderung durch das PB in der Organisation, aber auch die inhaltlichen Chancen dieser neuen Regelleistung (z.B. durch neue, modulare Angebotsformen) gilt es in der WfbM zu berücksichtigen und zu nutzen. Chancen und Gefahren durch das PB als Regelleistung sind insb. in der Organisation der WfbM zu berücksichtigen. Dauerhaft erfolgreich wird sie nur sein, wenn sie ihre Chancen im Veränderungsprozess erkennt und ihre neuen Aufgaben erledigt. Regelleistung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die behinderten Menschen seit dem 1. Januar 2008 einen Rechtsanspruch auf das PB haben. Es handelt sich nicht wie bisher um eine Kannleistung. Die Fähigkeit zu Veränderung und Wandel stellt gegenwärtig den zentralen Erfolgsfaktor von Unternehmen in der beruflichen Rehabilitation dar. Diese Veränderungen können durch das Instrument des Change Management (im Folgenden abgekürzt mit CM) erfolgreich gestaltet werden. CM übernimmt eine tragende [] Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem SGB IX wurde zum 1. Juni 2001 die Leistungsreform des Persönlichen Budgets (im Folgenden abgekürzt mit PB) erstmals postuliert, die seit 1. Januar 2008 Pflichtangebot der Werkstätten für behinderte Menschen ist. Als Teil des Paradigmenwechsels in der Behindertenpolitik ist die mit dem SGB IX eingeführte ... eBooks > Fachbücher > Pädagogik PDF 05.08.2008, Diplom.de, .200

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2008

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Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem SGB IX wurde zum 1. Juni 2001 die Leistungsreform des ?Persönlichen Budgets? (im Folgenden abgekürzt mit PB) erstmals postuliert, die seit 1. Januar 2008 Pflichtangebot der Werkstätten für behinderte Menschen ist. Als Teil des Paradigmenwechsels in der Behindertenpolitik ist die mit dem SGB IX eingeführte ... Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem SGB IX wurde zum 1. Juni 2001 die Leistungsreform des ?Persönlichen Budgets? (im Folgenden abgekürzt mit PB) erstmals postuliert, die seit 1. Januar 2008 Pflichtangebot der Werkstätten für behinderte Menschen ist. Als Teil des Paradigmenwechsels in der Behindertenpolitik ist die mit dem SGB IX eingeführte Leistungsform des PB ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zu einer bedarfsorientierten und personenzentrierten Sicherung der Teilhabe von behinderten Menschen am Leben in der Gesellschaft. Mit der Einführung des PB als neues Instrument der Hilfeleistung verändert sich die Angebotslandschaft in den Werkstätten für behinderte Menschen (Im Folgenden abgekürzt mit WfbM). Sie wird vielfältiger und bunter. Menschen mit Behinderungen haben damit erstmals eine echte Wahlmöglichkeit im Bezug auf Hilfsangebote. Hans-Uwe Rehse, theologischer Vorstand der Vorwerker Diakonie meint: ?Das Persönliche Budget wird die Angebote für Menschen mit Behinderungen in den nächsten Jahren nachhaltig verändern?. Im Bereich der WfbM ist das PB zur Zeit das dominierende Thema. Ängste von Mitarbeitern sowie Leistungserbringern bestehen im Hinblick auf Arbeitsplatzsicherheit, Wirtschaftlichkeit und Senkung von Qualitätsstandards. Die WfbM müssen sich von bisherigen Verwaltungsstrukturen lösen und eine bisher nicht gekannte Flexibilität bei der Umsetzung des PB schaffen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren einer WfbM in der momentanen Situation ist ihre Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel. Die Situation der Veränderung durch das PB in der Organisation, aber auch die inhaltlichen Chancen dieser neuen Regelleistung (z.B. durch neue, modulare Angebotsformen) gilt es in der WfbM zu berücksichtigen und zu nutzen. Chancen und Gefahren durch das PB als Regelleistung sind insb. in der Organisation der WfbM zu berücksichtigen. Dauerhaft erfolgreich wird sie nur sein, wenn sie ihre Chancen im Veränderungsprozess erkennt und ihre neuen Aufgaben erledigt. Regelleistung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die behinderten Menschen seit dem 1. Januar 2008 einen Rechtsanspruch auf das PB haben. Es handelt sich nicht wie bisher um eine ?Kannleistung?. Die Fähigkeit zu Veränderung und Wandel stellt gegenwärtig den zentralen Erfolgsfaktor von Unternehmen in der beruflichen Rehabilitation dar. Diese Veränderungen können durch das Instrument des Change Management (im Folgenden abgekürzt mit CM) erfolgreich gestaltet werden. CM übernimmt eine tragende [] eBooks / Fachbücher / Pädagogik, Diplom.de

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Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem SGB IX wurde zum 1. Juni 2001 die Leistungsreform des Persönlichen Budgets (im Folgenden abgekürzt mit PB) erstmals postuliert, die seit 1. Januar 2008 Pflichtangebot der Werkstätten für behinderte Menschen ist. Als Teil des Paradigmenwechsels in der Behindertenpolitik ist die mit dem SGB IX eingeführte Leistungsform des PB ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zu einer bedarfsorientierten und personenzentrierten Sicherung der Teilhabe von behinderten Menschen am Leben in der Gesellschaft. Mit der Einführung des PB als neues Instrument der Hilfeleistung verändert sich die Angebotslandschaft in den Werkstätten für behinderte Menschen (Im Folgenden abgekürzt mit WfbM). Sie wird vielfältiger und bunter. Menschen mit Behinderungen haben damit erstmals eine echte Wahlmöglichkeit im Bezug auf Hilfsangebote. Hans-Uwe Rehse, theologischer Vorstand der Vorwerker Diakonie meint: Das Persönliche Budget wird die Angebote für Menschen mit Behinderungen in den nächsten Jahren nachhaltig verändern. Im Bereich der WfbM ist das PB zur Zeit das dominierende Thema. Ängste von Mitarbeitern sowie Leistungserbringern bestehen im Hinblick auf Arbeitsplatzsicherheit, Wirtschaftlichkeit und Senkung von Qualitätsstandards. Die WfbM müssen sich von bisherigen Verwaltungsstrukturen lösen und eine bisher nicht gekannte Flexibilität bei der Umsetzung des PB schaffen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren einer WfbM in der momentanen Situation ist ihre Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel. Die Situation der Veränderung durch das PB in der Organisation, aber auch die inhaltlichen Chancen dieser neuen Regelleistung (z.B. durch neue, modulare Angebotsformen) gilt es in der WfbM zu berücksichtigen und zu nutzen. Chancen und Gefahren durch das PB als Regelleistung sind insb. in der Organisation der WfbM zu berücksichtigen. Dauerhaft erfolgreich wird sie nur sein, wenn sie ihre Chancen im Veränderungsprozess erkennt und ihre neuen Aufgaben erledigt. Regelleistung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die behinderten Menschen seit dem 1. Januar 2008 einen Rechtsanspruch auf das PB haben. Es handelt sich nicht wie bisher um eine Kannleistung. Die Fähigkeit zu Veränderung und Wandel stellt gegenwärtig den zentralen Erfolgsfaktor von Unternehmen in der beruflichen Rehabilitation dar. Diese Veränderungen können durch das Instrument des Change Management (im Folgenden abgekürzt mit CM) erfolgreich gestaltet werden. CM übernimmt eine tragende [] Inhaltsangabe:Einleitung: Mit dem SGB IX wurde zum 1. Juni 2001 die Leistungsreform des Persönlichen Budgets (im Folgenden abgekürzt mit PB) erstmals postuliert, die seit 1. Januar 2008 Pflichtangebot der Werkstätten für behinderte Menschen ist. Als Teil des Paradigmenwechsels in der Behindertenpolitik ist die mit dem SGB IX eingeführte ... eBook eBooks>Fachbücher>Pädagogik, Diplom.de

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2008, ISBN: 9783836616577

ID: 28230314

[ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]

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Details zum Buch
Die Notwendigkeit von Change Management in Werkstätten für behinderte Menschen durch die Einführung des ´Persönlichen Budgets
Autor:

Böhler, Matthias

Titel:

Die Notwendigkeit von Change Management in Werkstätten für behinderte Menschen durch die Einführung des ´Persönlichen Budgets

ISBN-Nummer:

9783836616577

Detailangaben zum Buch - Die Notwendigkeit von Change Management in Werkstätten für behinderte Menschen durch die Einführung des ´Persönlichen Budgets


EAN (ISBN-13): 9783836616577
Erscheinungsjahr: 2008
Herausgeber: diplom.de

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ISBN/EAN: 9783836616577

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