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Dialogische Führung - theoretische Fundierung und kritische Würdigung - Eva Gibson
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Eva Gibson:

Dialogische Führung - theoretische Fundierung und kritische Würdigung - neues Buch

2002, ISBN: 9783836616829

ID: 9783836616829

Inhaltsangabe:Einleitung: Führung ist eine der ältesten Beschäftigungen der Menschheit. Bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren gab es Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter. In der Antike machte sich z. B. Platon in der Politeia Gedanken zur Thematik. Seit diesen ersten Überlegungen wurde eine Vielzahl von Führungsmodellen und ¿theorien entwickelt. In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts wurden hauptsächlich Erfahrungen mit Führung durch Planung und Kontrolle gemacht. Das dazugehörige Menschenbild stellt einen egoistischen, faulen Menschen dar, der nur durch Belohnungen und Strafandrohungen zur Arbeit bewegt werden kann. Die ersten Forschungen zum Human-Relations-Ansatz Mitte des letzten Jahrhunderts ergaben, dass die bis dahin angewendeten Methoden der Planung und Kontrolle oftmals gegen positive, menschliche Beziehungen wirken. McGregor, einer der bedeutenden Human-Relations-Forscher, schrieb 1960 das heute noch aktuelle Buch ¿The human side of enterprise¿. Er stellte damals die vorherrschende Auffassung in Frage, dass Mitarbeiter nur durch Anweisungen und Zwang angemessene Arbeit verrichten. Seine ¿Theory Y¿ ist die Antithese zum bis dahin gültigen Menschenbild und beruht darauf, dass der Mensch nicht nur gerne arbeitet, sondern dass er von sich aus Verantwortung sucht und daher bis zu einem gewissen Grad auch auf externe Kontrollen verzichtet werden kann. Man erkannte, dass der Mensch Bedürfnisse hat, die es zu berücksichtigen gilt. Dialogische Führung, von Dietz und Kracht gerne auch als dialogische Kultur bezeichnet, geht noch einen Schritt weiter. Sie erwartet, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich ¿im Sinne des Ganzen¿ handelt. Führung im Sinne der dialogischen Kultur bedeutet ¿Anregung zur Selbstführung¿. Im Jahre 2002 veröffentlichten Dietz und Kracht das Buch ¿Dialogische Führung. Grundlagen ¿ Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt¿. In diesem Buch stellen sie die Ergebnisse einer fast zehnjährigen Studie zum Thema ¿dialogische Führung¿ vor, die sie in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen dm-drogerie markt herausgearbeitet hatten. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der dialogischen Kultur sowie deren Ausprägungen. Dabei wird schwerpunktmäßig untersucht, ob die von Dietz und Kracht herausgearbeiteten Aspekte und Elemente der dialogischen Führung bereits in anderen Führungstheorien, eventuell in leicht abgewandelter Form, zum Ausdruck kommen. Zusätzlich ist die Betrachtung zweier ausgewählter Aspekte, des Vertrauens und der Selbstführung, ein weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit. In einer kritischen Würdigung werden abschließend sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte der dialogischen Führung herausgearbeitet. Zudem wird die Frage diskutiert, ob dialogische Führung mit einer bereits bekannten Führungstheorie zumindest teilweise übereinstimmt, eine Mischung aus bereits bekannten Führungstheorien ist oder eventuell sogar eine eigenständige neue Führungstheorie darstellt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnisii Abkürzungsverzeichnisiv Darstellungsverzeichnisv 1.Einleitung1 2.Grundlagen2 2.1Definition der Basisbegriffe ¿dialogischer Führung¿2 2.2Elemente und Prozesse ¿dialogischer Führung¿ im Vergleich zu anderen Führungstheorien3 2.2.1Menschenbild in der dialogischen Führung4 2.2.1.1Vergleich mit dem Menschenbild in der ¿Theory X¿ von McGregor5 2.2.1.2Vergleich mit dem Menschenbild in der ¿Theory Y¿ von McGregor5 2.2.2Beratungsprozess mit abschließender Entscheidung7 2.2.2.1Vereinbarung9 2.2.2.2Empfehlung10 2.2.2.3Vergleich mit dem Entscheidungsmodell der Führung von Vroom (u.a.)11 2.2.2.4Vergleich mit dem Konzept des ¿management by integration and self-control¿ von McGregor14 2.2.3Vertrauen17 2.2.3.1Vertrauen als Voraussetzung für dialogische Führung17 2.2.3.2Vertrauen als Konsequenz dialogischer Führung18 3.Diskussion ausgewählter Aspekte dialogischer Führung19 3.1Die Rolle des Vertrauens19 3.1.1Vorleistung Vertrauen20 3.1.2Aufbau einer Vertrauensbeziehung21 3.1.2.1Verwundbarkeit des Vertrauenden21 3.1.2.2Faktor Transparenz23 3.1.2.3Abgabe von Macht und Verantwortung24 3.1.3Risiken für die Vertrauensbeziehung25 3.1.4Vorteile einer Vertrauensbeziehung27 3.2Selbstführung28 3.2.1Selbstführungsstrategien29 3.2.1.1Behaviour-focused strategies30 3.2.1.2Natural reward strategies31 3.2.1.3Constructive thought pattern strategies31 3.2.2Führung zur Selbstführung32 3.2.3Bedingungen für Selbstführung34 3.2.4Ziel: unternehmerisches Handeln35 4.Kritische Würdigung36 4.1Vorteile dialogischer Führung36 4.2Nachteile dialogischer Führung38 5.Fazit40 Anhang43 Literaturverzeichnis44Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.1, Die Rolle des Vertrauens: In Kapitel 2.2.3 wurde bereits erläutert, dass Vertrauen sowohl Voraussetzung als auch Konsequenz dialogischer Führung ist. Eine exakte Begriffsbestimmung von Vertrauen bereitet jedoch Schwierigkeiten. Viele Definitionen beinhalten die Aspekte der Möglichkeit des Vertrauensbruchs, des Risikos bzw. der Unsicherheit des Vertrauenden und die generelle Zukunftsorientierung von Vertrauen. Der Vertrauende glaubt in der Regel an die positive Absicht des Vertrauensnehmers und geht von dessen Kooperationsbereitschaft aus. Weiterhin steht fest, dass Vertrauen nicht erzwungen werden, sondern nur aus freiem Willen geschenkt werden kann. Das Konzept Vertrauen ist bereits aus vielen Bereichen des Berufs- und Privatlebens bekannt. Es spielt sowohl im intraorganisationalen (z. B. als Basis der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern innerhalb einer Organisation) als auch im interorganisationalen Bereich (z. B. als Basis für Kooperationen oder Verträge zwischen zwei oder mehreren Organisationen) eine große Rolle. In den folgenden Kapiteln wird die Rolle des Vertrauens weiter präzisiert. Vorleistung Vertrauen: Bereits von Geburt an erfährt und lernt der Mensch anderen zu vertrauen. Säuglinge und Kleinkinder müssen sich zum Beispiel darauf verlassen, dass ihre Eltern ihnen Sicherheit bieten und sich um sie kümmern. Diese Art des Vertrauens wurde von dem Psychologen Erik H. Erikson als Ur-Vertrauen bezeichnet. Das Ur-Vertrauen ist verantwortlich für die grundlegende Vertrauensbereitschaft eines Menschen, die je nach Mensch und dessen Erfahrungen unterschiedlich hoch oder niedrig ausfallen kann. Weiterhin ist Vertrauen als ¿gesellschaftliche Konvention¿ bekannt. Sprenger zeigt auf, dass man im heutigen Gesellschaftssystem anderen Menschen vertrauen muss und meist keine andere Wahl hat. Betrachtet man zum Beispiel eine Person, die auf gesunde Ernährung Wert legt und sich gerne mit biologischen Produkten ernähren möchte. Beim Einkauf von Bio-Produkten im Supermarkt muss dieser Mensch darauf vertrauen können, dass die Bio-Qualitätssiegel auch das halten, was sie versprechen. Kann er das nicht, so müsste er entweder alle Produkte genau untersuchen oder biologischen Eigenanbau betreiben. Beide Optionen wären jedoch mit einigem Aufwand verbunden und unter Umständen gar nicht möglich. Viele Dinge im alltäglichen Leben können nicht überprüft werden und beruhen daher in erster Linie auf Vertrauen. Auch in der dialogischen Führung ist Vertrauen zunächst eine Vorleistung, die der Vorgesetzte dem Mitarbeiter im Voraus schenken muss. Je größer die Vertrauensneigung des Vorgesetzten ist, desto leichter fällt es ihm voraussichtlich, dem Geführten sein Vertrauen zu schenken. Diese Vorleistung an Vertrauen darf nicht falsch verstanden werden. Zum einen ist damit nicht blindes Vertrauen, also grenzenloses, naives Vertrauen gemeint. Zum anderen, bedeutet es auch nicht, dass der Vorgesetzte eine hohe Unsicherheit in Kauf nehmen muss. Er kann den Mitarbeiter am Anfang z. B. mit einer weniger risikoreichen, kleineren Aufgabe betrauen, die ihn nur bis zu einem gewissen Grad verletzbar macht. So kann das Schenken von Vertrauen Schritt für Schritt getestet werden, ohne gleich ein zu hohes Risiko einzugehen. Vertrauen als gesellschaftliche Konvention mag zwar in dieser Situation nicht relevant erscheinen, jedoch bedeutet dieses Konzept, dass dem Führenden Vertrauen an sich bekannt ist, und er damit umzugehen weiß. Vertrauen als Vorleistung ist demzufolge nichts Ungewohntes, was er erst lernen müsste. Weiterhin liegt die Vermutung nahe, dass es einem Vorgesetzten, der ein positives Menschenbild hat und z. B. der Meinung ist, dass der Mensch keine Abneigung gegen Arbeit hat, leichter fallen wird, diesen Vertrauensvorschuss zu leisten. Aufbau einer Vertrauensbeziehung: Nachdem der Vorgesetzte dem Mitarbeiter einen ersten Vorschuss an Vertrauen geschenkt hat, geht es um den Aufbau einer Vertrauensbeziehung. Der Geführte hat nun die Möglichkeit, dem Vorgesetzten seine Vertrauenswürdigkeit zu beweisen. Hierzu übernimmt er die Verantwortung für die ihm gestellte Aufgabe und erledigt diese. Damit kann er seinem Vorgesetzten einerseits zu verstehen geben, dass er dessen Vorleistung wertschätzt und andererseits kann er dadurch dessen Vertrauen gewinnen. Auf diese Art und Weise wächst die Bereitschaft des Vorgesetzten, dem Mitarbeiter künftig größere und herausfordernde Aufgaben zu übergeben. Unter der Bedingung, dass das Vertrauen nicht gebrochen wird, führt dies dazu, dass langsam eine stabile Vertrauensbeziehung entsteht. Der Aufbau der Vertrauensbeziehung wird durch einige weitere Faktoren direkt unterstützt, die in den folgenden drei Kapiteln eingehender behandelt werden. Verwundbarkeit des Vertrauenden: Die Aspekte des Vertrauensbruchs und des Risikos bzw. der Unsicherheit des Vertrauenden als Bestandteile der Vertrauensdefinition wurden bereits angesprochen. Damit in Zusammenhang steht die Verwundbarkeit des Vertrauenden. Sprenger schreibt, dass der Vertrauensmechanismus dadurch gestartet wird, indem man sich verletzbar macht. Der Vorgesetzte kann sich zwar am Anfang absichern und sich dadurch nur bis zu einem gewissen Grad verletzbar machen, indem er dem Mitarbeiter beispielsweise erst eine kleinere Aufgabe überträgt, jedoch ist das Vorhandensein von Verwundbarkeit sehr wichtig. Es ist der ¿Einsatz¿, der eingebracht werden muss, um eine Vertrauensbeziehung aufzubauen. Zwischen Vertrauen und Verwundbarkeit besteht eine direkte Abhängigkeit. Sprenger erklärt im Weiteren, wieso dies zu einer Vertrauensbeziehung führt. Vertrauen hat eine bindende Wirkung und lässt einer Person, der Vertrauen geschenkt wird, fast keine andere Wahl als dieses Vertrauen zu bestätigen. Sprenger beschreibt dies als ¿einen tief gespürten Sog, dem man sich kaum entziehen kann¿. Wenn sich ein Vorgesetzter nun in eine vom Mitarbeiter abhängige Position bringt und sich damit verwundbar macht, weil er dem Mitarbeiter Vertrauen schenkt und die Verantwortung für eine Angelegenheit übergibt, dann kann sich diese bindende Kraft entwickeln. Ist stattdessen dem Mitarbeiter bewusst, dass der Vorgesetzte keine wirklichen Nachteile erleidet, falls er nicht so handelt, wie dieser es erwartet, dann entsteht der ¿Sog¿ nicht und es kann sich auch keine richtige Vertrauensbeziehung aufbauen. Dialogische Führung - theoretische Fundierung und kritische Würdigung: Inhaltsangabe:Einleitung: Führung ist eine der ältesten Beschäftigungen der Menschheit. Bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren gab es Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter. In der Antike machte sich z. B. Platon in der Politeia Gedanken zur Thematik. Seit diesen ersten Überlegungen wurde eine Vielzahl von Führungsmodellen und ¿theorien entwickelt. In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts wurden hauptsächlich Erfahrungen mit Führung durch Planung und Kontrolle gemacht. Das dazugehörige Menschenbild stellt einen egoistischen, faulen Menschen dar, der nur durch Belohnungen und Strafandrohungen zur Arbeit bewegt werden kann. Die ersten Forschungen zum Human-Relations-Ansatz Mitte des letzten Jahrhunderts ergaben, dass die bis dahin angewendeten Methoden der Planung und Kontrolle oftmals gegen positive, menschliche Beziehungen wirken. McGregor, einer der bedeutenden Human-Relations-Forscher, schrieb 1960 das heute noch aktuelle Buch ¿The human side of enterprise¿. Er stellte damals die vorherrschende Auffassung in Frage, dass Mitarbeiter nur durch Anweisungen und Zwang angemessene Arbeit verrichten. Seine ¿Theory Y¿ ist die Antithese zum bis dahin gültigen Menschenbild und beruht darauf, dass der Mensch nicht nur gerne arbeitet, sondern dass er von sich aus Verantwortung sucht und daher bis zu einem gewissen Grad auch auf externe Kontrollen verzichtet werden kann. Man erkannte, dass der Mensch Bedürfnisse hat, die es zu berücksichtigen gilt. Dialogische Führung, von Dietz und Kracht gerne auch als dialogische Kultur bezeichnet, geht noch einen Schritt weiter. Sie erwartet, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich ¿im Sinne des Ganzen¿ handelt. Führung im Sinne der dialogischen Kultur bedeutet ¿Anregung zur Selbstführung¿. Im Jahre 2002 veröffentlichten Dietz und Kracht das Buch ¿Dialogische Führung. Grundlagen ¿ Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt¿. In diesem Buch stellen sie die Ergebnisse einer fast zehnjährigen Studie zum Thema ¿dialogische Führung¿ vor, die sie in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen dm-drogerie markt herausgearbeitet hatten. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der dialogischen Kultur sowie deren Ausprägungen. Dabei wird schwerpunktmäßig untersucht, ob die von Dietz und Kracht herausgearbeiteten Aspekte und Elemente der dialogischen Führung bereits in anderen Führungstheorien, eventuell in leicht abgewandelter Form, zum Ausdruck kommen. Zusätzlich ist die Betrachtung zweier ausgewählter Aspekte, des Vertrauens und der Selbstführung, ein weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit. In einer kritischen Würdigung werden abschließend sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte der dialogischen Führung herausgearbeitet. Zudem wird die Frage diskutiert, ob dialogische Führung mit einer bereits bekannten Führungstheorie zumindest teilweise übereinstimmt, eine Mischung aus bereits bekannten Führungstheorien ist oder eventuell sogar eine eigenständige neue Führungstheorie darstellt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnisii Abkürzungsverzeichnisiv Darstellungsverzeichnisv 1.Einleitung1 2.Grundlagen2 2.1Definition der Basisbegriffe ¿dialogischer Führung¿2 2.2Elemente und Prozesse ¿dialogischer Führung¿ im Vergleich zu anderen Führungstheorien3 2.2.1Menschenbild in der dialogischen Führung4 2.2.1.1Vergleich mit dem Menschenbild in der ¿Theory X¿ von McGregor5 2.2.1.2Vergleich mit dem Menschenbild in der ¿Th, Diplomica Verlag

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Dialogische Führung - theoretische Fundierung und kritische Würdigung - Eva Gibson
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Dialogische Führung - theoretische Fundierung und kritische Würdigung - neues Buch

2008, ISBN: 9783836616829

ID: 126000546

Inhaltsangabe:Einleitung: Führung ist eine der ältesten Beschäftigungen der Menschheit. Bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren gab es Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter. In der Antike machte sich z. B. Platon in der Politeia Gedanken zur Thematik. Seit diesen ersten Überlegungen wurde eine Vielzahl von Führungsmodellen und theorien entwickelt. In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts wurden hauptsächlich Erfahrungen mit Führung durch Planung und Kontrolle gemacht. Das dazugehörige Menschenbild stellt einen egoistischen, faulen Menschen dar, der nur durch Belohnungen und Strafandrohungen zur Arbeit bewegt werden kann. Die ersten Forschungen zum Human-Relations-Ansatz Mitte des letzten Jahrhunderts ergaben, dass die bis dahin angewendeten Methoden der Planung und Kontrolle oftmals gegen positive, menschliche Beziehungen wirken. McGregor, einer der bedeutenden Human-Relations-Forscher, schrieb 1960 das heute noch aktuelle Buch The human side of enterprise. Er stellte damals die vorherrschende Auffassung in Frage, dass Mitarbeiter nur durch Anweisungen und Zwang angemessene Arbeit verrichten. Seine Theory Y ist die Antithese zum bis dahin gültigen Menschenbild und beruht darauf, dass der Mensch nicht nur gerne arbeitet, sondern dass er von sich aus Verantwortung sucht und daher bis zu einem gewissen Grad auch auf externe Kontrollen verzichtet werden kann. Man erkannte, dass der Mensch Bedürfnisse hat, die es zu berücksichtigen gilt. Dialogische Führung, von Dietz und Kracht gerne auch als dialogische Kultur bezeichnet, geht noch einen Schritt weiter. Sie erwartet, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich im Sinne des Ganzen handelt. Führung im Sinne der dialogischen Kultur bedeutet Anregung zur Selbstführung. Im Jahre 2002 veröffentlichten Dietz und Kracht das Buch Dialogische Führung. Grundlagen Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt. In diesem Buch stellen sie die Ergebnisse einer fast zehnjährigen Studie zum Thema dialogische Führung vor, die sie in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen dm-drogerie markt herausgearbeitet hatten. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der dialogischen Kultur sowie deren Ausprägungen. Dabei wird schwerpunktmässig untersucht, ob die von Dietz und Kracht herausgearbeiteten Aspekte und Elemente der dialogischen Führung bereits in anderen Führungstheorien, eventuell in leicht abgewandelter Form, zum Ausdruck kommen. Zusätzlich ist die Betrachtung zweier ausgewählter Aspekte, des Vertrauens und der Selbstführung, ein weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit. In einer kritischen Würdigung werden abschliessend sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte der dialogischen Führung herausgearbeitet. Zudem wird die Frage diskutiert, ob dialogische Führung mit einer bereits bekannten Führungstheorie zumindest teilweise übereinstimmt, eine Mischung aus bereits bekannten Führungstheorien ist oder eventuell sogar eine eigenständige neue Führungstheorie darstellt. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnisii Abkürzungsverzeichnisiv Darstellungsverzeichnisv 1.Einleitung1 2.Grundlagen2 2.1Definition der Basisbegriffe dialogischer Führung2 2.2Elemente und Prozesse dialogischer Führung im Vergleich zu anderen Führungstheorien3 2.2.1Menschenbild in der dialogischen Führung4 2.2.1.1Vergleich mit dem Menschenbild in der Theory X von McGregor5 2.2.1.2Vergleich mit dem Menschenbild in der Theory Y von McGregor5 2.2.2Beratungsprozess mit abschliessender Entscheidung7 2.2.2.1Vereinbarung9 2.2.2.2Empfehlung10 2.2.2.3Vergleich mit dem Entscheidungsmodell der Führung von Vroom (u.a.)11 2.2.2.4Vergleich mit dem Konzept des management by integration and self-control von McGregor14 2.2.3Vertrauen17 2.2.3.1Vertrauen als Voraussetzung für dialogische Führung17 2.2.3.2Vertrauen als Konsequenz dialogischer Führung18 3.Diskussion ausgewählter Aspekte dialogischer Führung19 3.1Die Rolle des Vertrauens19 3.1.1Vorleistung Vertrauen20 3.1.2Aufbau einer Vertrauensbeziehung21 3.1.2.1Verwundbarkeit des Vertrauenden21 3.1.2.2Faktor Transparenz23 3.1.2.3Abgabe von Macht und Verantwortung24 3.1.3Risiken für die Vertrauensbeziehung25 3.1.4Vorteile einer Vertrauensbeziehung27 3.2Selbstführung28 3.2.1Selbstführungsstrategien29 3.2.1.1Behaviour-focused strategies30 3.2.1.2Natural reward strategies31 3.2.1.3Constructive thought pattern strategies31 3.2.2Führung zur Selbstführung32 3.2.3Bedingunge Diplomarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 1,7, FernUniversität Hagen (Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre), Sprache: Deutsch eBook eBooks>Fachbücher>Psychologie, Diplom.de

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2008

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ID: 126000546

Inhaltsangabe:Einleitung:Führung ist eine der ältesten Beschäftigungen der Menschheit. Bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren gab es Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter. In der Antike machte sich z. B. Platon in der Politeia Gedanken zur Thematik. Seit diesen ersten Überlegungen wurde eine Vielzahl von Führungsmodellen und theorien entwickelt.In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts wurden hauptsächlich Erfahrungen mit Führung durch Planung und Kontrolle gemacht. Das dazugehörige Menschenbild stellt einen egoistischen, faulen Menschen dar, der nur durch Belohnungen und Strafandrohungen zur Arbeit bewegt werden kann.Die ersten Forschungen zum Human-Relations-Ansatz Mitte des letzten Jahrhunderts ergaben, dass die bis dahin angewendeten Methoden der Planung und Kontrolle oftmals gegen positive, menschliche Beziehungen wirken. McGregor, einer der bedeutenden Human-Relations-Forscher, schrieb 1960 das heute noch aktuelle Buch The human side of enterprise. Er stellte damals die vorherrschende Auffassung in Frage, dass Mitarbeiter nur durch Anweisungen und Zwang angemessene Arbeit verrichten. Seine Theory Y ist die Antithese zum bis dahin gültigen Menschenbild und beruht darauf, dass der Mensch nicht nur gerne arbeitet, sondern dass er von sich aus Verantwortung sucht und daher bis zu einem gewissen Grad auch auf externe Kontrollen verzichtet werden kann. Man erkannte, dass der Mensch Bedürfnisse hat, die es zu berücksichtigen gilt.Dialogische Führung, von Dietz und Kracht gerne auch als dialogische Kultur bezeichnet, geht noch einen Schritt weiter. Sie erwartet, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich im Sinne des Ganzen handelt. Führung im Sinne der dialogischen Kultur bedeutet Anregung zur Selbstführung.Im Jahre 2002 veröffentlichten Dietz und Kracht das Buch Dialogische Führung. Grundlagen Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt. In diesem Buch stellen sie die Ergebnisse einer fast zehnjährigen Studie zum Thema dialogische Führung vor, die sie in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen dm-drogerie markt herausgearbeitet hatten.Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der dialogischen Kultur sowie deren Ausprägungen. Dabei wird schwerpunktmässig untersucht, ob die von Dietz und Kracht herausgearbeiteten Aspekte und Elemente der dialogischen Führung bereits in anderen Führungstheorien, eventuell in leicht abgewandelter Form, zum Ausdruck kommen. Zusätzlich ist die Betrachtung zweier ausgewählter Aspekte, des Vertrauens und der Selbstführung, ein weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit.In einer kritischen Würdigung werden abschliessend sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte der dialogischen Führung herausgearbeitet. Zudem wird die Frage diskutiert, ob dialogische Führung mit einer bereits bekannten Führungstheorie zumindest teilweise übereinstimmt, eine Mischung aus bereits bekannten Führungstheorien ist oder eventuell sogar eine eigenständige neue Führungstheorie darstellt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:InhaltsverzeichnisiiAbkürzungsverzeichnisivDarstellungsverzeichnisv1.Einleitung12.Grundlagen22.1Definition der Basisbegriffe dialogischer Führung22.2Elemente und Prozesse dialogischer Führung im Vergleich zu anderen Führungstheorien32.2.1Menschenbild in der dialogischen Führung42.2.1.1Vergleich mit dem Menschenbild in der Theory X von McGregor52.2.1.2Vergleich mit dem Menschenbild in der Theory Y von McGregor52.2.2Beratungsprozess mit abschliessender Entscheidung72.2.2.1Vereinbarung92.2.2.2Empfehlung102.2.2.3Vergleich mit dem Entscheidungsmodell der Führung von Vroom (u.a.)112.2.2.4Vergleich mit dem Konzept des management by integration and self-control von McGregor142.2.3Vertrauen172.2.3.1Vertrauen als Voraussetzung für dialogische Führung172.2.3.2Vertrauen als Konsequenz dialogischer Führung183.Diskussion ausgewählter Aspekte dialogischer Führung193.1Die Rolle des Vertrauens193.1.1Vorleistung Vertrauen203.1.2Aufbau einer Vertrauensbeziehung213.1.2.1Verwundbarkeit des Vertrauenden213.1.2.2Faktor Transparenz233.1.2.3Abgabe von Macht und Verantwortung243.1.3Risiken für die Vertrauensbeziehung253.1.4Vorteile einer Vertrauensbeziehung273.2Selbstführung283.2.1Selbstführungsstrategien293.2.1.1Behaviour-focused strategies303.2.1.2Natural reward strategies313.2.1.3Constructive thought pattern strategies313.2.2Führung zur Selbstführung323.2.3Bedingungen für Selbstführung343.2.4Ziel: unterneh Diplomarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 1,7, FernUniversität Hagen (Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre), Sprache: Deutsch eBook eBooks>Fachbücher>Psychologie, Diplom.de

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 1,7, FernUniversität Hagen (Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre), Sprache: Deutsch Inhaltsangabe:Einleitung: Führung ist eine der ältesten Beschäftigungen der Menschheit. Bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren gab es Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter. In der Antike machte sich z. B. Platon in der Politeia Gedanken zur Thematik. Seit diesen ersten Überlegungen wurde eine Vielzahl von Führungsmodellen und ?theorien entwickelt. In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts wurden hauptsächlich Erfahrungen mit Führung durch Planung und Kontrolle gemacht. Das dazugehörige Menschenbild stellt einen egoistischen, faulen Menschen dar, der nur durch Belohnungen und Strafandrohungen zur Arbeit bewegt werden kann. Die ersten Forschungen zum Human-Relations-Ansatz Mitte des letzten Jahrhunderts ergaben, dass die bis dahin angewendeten Methoden der Planung und Kontrolle oftmals gegen positive, menschliche Beziehungen wirken. McGregor, einer der bedeutenden Human-Relations-Forscher, schrieb 1960 das heute noch aktuelle Buch ?The human side of enterprise?. Er stellte damals die vorherrschende Auffassung in Frage, dass Mitarbeiter nur durch Anweisungen und Zwang angemessene Arbeit verrichten. Seine ?Theory Y? ist die Antithese zum bis dahin gültigen Menschenbild und beruht darauf, dass der Mensch nicht nur gerne arbeitet, sondern dass er von sich aus Verantwortung sucht und daher bis zu einem gewissen Grad auch auf externe Kontrollen verzichtet werden kann. Man erkannte, dass der Mensch Bedürfnisse hat, die es zu berücksichtigen gilt. Dialogische Führung, von Dietz und Kracht gerne auch als dialogische Kultur bezeichnet, geht noch einen Schritt weiter. Sie erwartet, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich ?im Sinne des Ganzen? handelt. Führung im Sinne der dialogischen Kultur bedeutet ?Anregung zur Selbstführung?. Im Jahre 2002 veröffentlichten Dietz und Kracht das Buch ?Dialogische Führung. Grundlagen ? Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt?. In diesem Buch stellen sie die Ergebnisse einer fast zehnjährigen Studie zum Thema ?dialogische Führung? vor, die sie in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen dm-drogerie markt herausgearbeitet hatten. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der dialogischen Kultur sowie deren Ausprägungen. Dabei wird schwerpunktmässig untersucht, ob die von Dietz und Kracht herausgearbeiteten Aspekte und Elemente der dialogischen Führung bereits in anderen Führungstheorien, eventuell in leicht abgewandelter Form, zum Ausdruck kommen. Zusätzlich ist die Betrachtung zweier ausgewählter Aspekte, des Vertrauens und der Selbstführung, ein weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit. In einer kritischen Würdigung werden abschliessend sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte der dialogischen Führung herausgearbeitet. Zudem wird die Frage diskutiert, ob dialogische Führung mit einer bereits bekannten Führungstheorie zumindest teilweise übereinstimmt, eine Mischung aus bereits bekannten Führungstheorien ist oder eventuell sogar eine eigenständige neue Führungstheorie darstellt. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnisii Abkürzungsverzeichnisiv Darstellungsverzeichnisv 1.Einleitung1 2.Grundlagen2 2.1Definition der Basisbegriffe ?dialogischer Führung?2 2.2Elemente und Prozesse ?dialogischer Führung? im Vergleich zu anderen Führungstheorien3 2.2.1Menschenbild in der dialogischen Führung4 2.2.1.1Vergleich mit dem Menschenbild in der ?Theory X? von McGregor5 2.2.1.2Vergleich mit dem Menschenbild in der ?Theory Y? von McGregor5 2.2.2Beratungsprozess mit abschliessender Entscheidung7 2.2.2.1Vereinbarung9 2.2.2.2Empfehlung10 2.2.2.3Vergleich mit dem Entscheidungsmodell der Führung von Vroom (u.a.)11 2.2.2.4Vergleich mit dem Konzept des ?management by integration and self-control? von McGregor14 2.2.3Vertrauen17 2.2.3.1Vertrauen als Voraussetzung für dialogische Führung17 2.2.3.2Vertrauen als Konsequenz dialogischer Führung18 3.Diskussion ausgewählter Aspekte dialogischer Führung19 3.1Die Rolle des Vertrauens19 3.1.1Vorleistung Vertrauen20 3.1.2Aufbau einer Vertrauensbeziehung21 3.1.2.1Verwund eBooks / Fachbücher / Psychologie, Diplom.de

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2008, ISBN: 9783836616829

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft, Note: 1,7, FernUniversität Hagen (Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Betriebswirtschaftslehre), Sprache: Deutsch Inhaltsangabe:Einleitung: Führung ist eine der ältesten Beschäftigungen der Menschheit. Bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren gab es Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter. In der Antike machte sich z. B. Platon in der Politeia Gedanken zur Thematik. Seit diesen ersten Überlegungen wurde eine Vielzahl von Führungsmodellen und ?theorien entwickelt. In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts wurden hauptsächlich Erfahrungen mit Führung durch Planung und Kontrolle gemacht. Das dazugehörige Menschenbild stellt einen egoistischen, faulen Menschen dar, der nur durch Belohnungen und Strafandrohungen zur Arbeit bewegt werden kann. Die ersten Forschungen zum Human-Relations-Ansatz Mitte des letzten Jahrhunderts ergaben, dass die bis dahin angewendeten Methoden der Planung und Kontrolle oftmals gegen positive, menschliche Beziehungen wirken. McGregor, einer der bedeutenden Human-Relations-Forscher, schrieb 1960 das heute noch aktuelle Buch ?The human side of enterprise?. Er stellte damals die vorherrschende Auffassung in Frage, dass Mitarbeiter nur durch Anweisungen und Zwang angemessene Arbeit verrichten. Seine ?Theory Y? ist die Antithese zum bis dahin gültigen Menschenbild und beruht darauf, dass der Mensch nicht nur gerne arbeitet, sondern dass er von sich aus Verantwortung sucht und daher bis zu einem gewissen Grad auch auf externe Kontrollen verzichtet werden kann. Man erkannte, dass der Mensch Bedürfnisse hat, die es zu berücksichtigen gilt. Dialogische Führung, von Dietz und Kracht gerne auch als dialogische Kultur bezeichnet, geht noch einen Schritt weiter. Sie erwartet, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich ?im Sinne des Ganzen? handelt. Führung im Sinne der dialogischen Kultur bedeutet ?Anregung zur Selbstführung?. Im Jahre 2002 veröffentlichten Dietz und Kracht das Buch ?Dialogische Führung. Grundlagen ? Praxis. Fallbeispiel: dm-drogerie markt?. In diesem Buch stellen sie die Ergebnisse einer fast zehnjährigen Studie zum Thema ?dialogische Führung? vor, die sie in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen dm-drogerie markt herausgearbeitet hatten. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der dialogischen Kultur sowie deren Ausprägungen. Dabei wird schwerpunktmäßig untersucht, ob die von Dietz und Kracht herausgearbeiteten Aspekte und Elemente der dialogischen Führung bereits in anderen Führungstheorien, eventuell in leicht abgewandelter Form, zum Ausdruck kommen. Zusätzlich ist die Betrachtung zweier ausgewählter Aspekte, des Vertrauens und der Selbstführung, ein weiterer wesentlicher Teil dieser Arbeit. In einer kritischen Würdigung werden abschließend sowohl positive als auch negative Gesichtspunkte der dialogischen Führung herausgearbeitet. Zudem wird die Frage diskutiert, ob dialogische Führung mit einer bereits bekannten Führungstheorie zumindest teilweise übereinstimmt, eine Mischung aus bereits bekannten Führungstheorien ist oder eventuell sogar eine eigenständige neue Führungstheorie darstellt. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnisii Abkürzungsverzeichnisiv Darstellungsverzeichnisv 1.Einleitung1 2.Grundlagen2 2.1Definition der Basisbegriffe ?dialogischer Führung?2 2.2Elemente und Prozesse ?dialogischer Führung? im Vergleich zu anderen Führungstheorien3 2.2.1Menschenbild in der dialogischen Führung4 2.2.1.1Vergleich mit dem Menschenbild in der ?Theory X? von McGregor5 2.2.1.2Vergleich mit dem Menschenbild in der ?Theory Y? von McGregor5 2.2.2Beratungsprozess mit abschließender Entscheidung7 2.2.2.1Vereinbarung9 2.2.2.2Empfehlung10 2.2.2.3Vergleich mit dem Entscheidungsmodell der Führung von Vroom (u.a.)11 2.2.2.4Vergleich mit dem Konzept des ?management by integration and self-control? von McGregor14 2.2.3Vertrauen17 2.2.3.1Vertrauen als Voraussetzung für dialogische Führung17 2.2.3.2Vertrauen als Konsequenz dialogischer Führung18 3.Diskussion ausgewählter Aspekte dialogischer Führung19 3.1Die Rolle des Vertrauens19 3.1.1Vorleistung Vertrauen20 3.1.2Aufbau einer Vertrauensbeziehung21 3.1.2.1Verwund eBooks / Fachbücher / Psychologie, Diplom.de

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