ISBN: 9783832465841

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Publ… Mehr…

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: VorwortII InhaltsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX IndexXII 1. AbschnittAbgrenzung und Inhalt des kommunalen Immobilienmanagements1 A.Begriffsabgrenzung1 I.Verbindung zum Public Real Estate Management1 II.Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements2 III.Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements2 B.Betrachtungsgegenstand3 I.Kommunales Immobilienvermögen3 II.Gebietskörperschaft Kommune5 2. AbschnittIntegration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung6 A.Wahrnehmung des Immobilienmanagements6 I.Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung6 a)Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde7 b)Verwaltungsführung8 c)Fachämter8 II.Funktionsträger des Immobilienmanagements9 a)Kernbereiche des Immobilienmanagements10 1.Liegenschaftsamt10 2.Hochbauamt11 b)Immobilienverwaltende Fachämter12 c)Ämter mit unterstützender Funktion13 III.Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen14 a)Regelung der Zuständigkeiten14 b)Steuerung des Immobilienbestandes15 c)Kostenbewusstsein15 d)Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung16 B.Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau17 I.Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements17 a)Modellvarianten19 1.Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion19 2.Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion20 b)Vorzüge des dezentralen Ansatzes21 c)Schwächen des dezentralen Ansatzes21 d)Besonderheiten der dezentralen Einbindung des kommunalen Immobilienmanagements22 II.Zentrale Einbindung des Immobilienmanagements23 a)Modellvarianten23 1.Modell mit konzentriertem Immobilienmanagement23 2.Modell mit organisatorischer Marktlösung für das Immobilienmanagement24 b)Hierarchische Anbindung des Immobilienmanagements25 c)Vorzüge des zentralen Ansatzes26 d)Schwächen des zentralen Ansatzes27 III.Würdigung der Varianten zur Einbindungen des Immobilienmanagements28 3. AbschnittOrganisatorische Aspekte eines ganzheitlichen kommunalen Immobilienmanagements30 A.Determinanten einer Neustrukturierung30 I.Anforderungen ganzheitlicher Organisation des Immobilienmanagements30 II.Verwaltungsreform des Neuen Steuerungsmodells31 a)Wesentliche Bestandteile31 b)Würdigung des Einflusses auf die Immobilienaktivitäten32 III.Verrechnungspreismodell33 IV.Anspruchsgruppen des Immobilienmanagements34 B.Leistungsbeziehungen zwischen Nutzer und Immobiliendienstleister35 I.Eigentümer-Modell36 a)Vorzüge37 b)Schwachstellen37 c)Würdigung des Eigentümer-Modells38 II.Mieter-Vermieter-Modell39 a)Vorzüge40 b)Schwachstellen41 c)Option zur Zulassung von privaten Dienstleistern42 d)Würdigung des Mieter-Vermieter-Modells42 III.Management-Modell44 a)Vorzüge45 b)Schwachstellen45 c)Würdigung des Managementmodells45 IV.Abschließende Würdigung der Leistungsbeziehungen46 C.Betriebsformen einer Immobilien-Einheit47 I.Unternehmensformen des öffentlichen Rechts48 a)Traditionelles Amt48 1.Kennzeichnung eines traditionellen Amtes49 2.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement49 3.Würdigung des traditionellen Amtes51 b)Amt mit dezentraler Ressourcenverantwortung51 c)Eigenbetrieb52 1.Kennzeichnung des Eigenbetriebes52 2.Organe des Eigenbetriebes54 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement54 4.Würdigung des Eigenbetriebes55 d)Eigenbetriebsähnliche Einrichtung55 e)Kommunalunternehmen57 1.Kennzeichnung des Kommunalunternehmens57 2.Organe des Kommunalunternehmens58 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement58 4.Würdigung des Kommunalunternehmens58 II.Unternehmensformen des privaten Rechts59 a)Bedingungen einer kommunalen Anwendung59 b)Auswirkungen privater Organisationslösungen60 c)GmbH60 1.Kennzeichnung der GmbH61 2.Organe der GmbH62 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement62 4.Würdigung der GmbH63 d)AG und GmbH & Co. KG63 III.Ableitung von Kriterien zur Entscheidungsunterstützung64 a)Zielsetzung64 b)Größe des Immobilienbestandes65 c)Eigenständigkeit der Immobilien-Einheit65 d)Finanzbedarf67 e)Personelle Überkapazitäten67 f)Reformprozess in der Kommune67 g)Zugrundeliegende Leistungsbeziehungen im Immobilienmanagement68 4. AbschnittNeustrukturierung des Immobilienmanagements in Erfurt69 A.Immobilienverwaltung der Stadt Erfurt im Veränderungsprozess69 I.Immobilienvermögen69 II.Probleme des Immobilienmanagements71 III.Bisherige Maßnahmen zur Umstrukturierung der Immobilienverwaltung72 a)Reformierung der Hausmeisterdienste72 b)Outsourcing der Gebäudereinigung73 c)Outsourcing im Baubereich73 d)Vergabe öffentlicher Einrichtungen an freie Träger73 e)Reduzierung der Kosten für Energie74 B.Organisatorische Aspekte des Immobilienmanagements in Erfurt74 I.Verwaltung der städtischen Grundstücke74 II.Träger des Immobilienmanagements in Erfurt75 a)Hochbauamt75 b)Liegenschaftsamt75 c)Immobilienverwaltende Fachämter mit besonderer Betrachtung des Leistungsumfanges75 1.Bedarfsplanung im Bereich des Baumanagements76 2.Bestimmung des Bauunterhaltungsbedarfs76 3.Anforderung infrastruktureller Gebäudedienste77 4.Einnahmenplanung77 d)Würdigung der Verantwortungsverteilung77 III.Organisatorische Lösung für das Immobilienmanagement Erfurts78 a)Bisherige Planungen78 1.Aufbau des Amtes für Hochbau und Gebäudeverwaltung zu einer zentralen Immobilien-Einheit78 2.Planungen zur Rechtsform79 3.Integration betriebswirtschaftlicher Instrumente80 4.Unterstützung durch Vergleichsring80 b)Grobeinschätzung der Eignung ausgewählter Betriebsformen für das Immobilienmanagement in Erfurt80 1.Zielsetzung80 2.Finanzsituation81 3.Bisheriger Reformprozess82 4.Geplante Leistungsbeziehungen zwischen Immobilien-Einheit und raumnutzenden Ämtern82 5.Fazit zur Eignung der organisatorischen Lösungen82 c)Abschließende Würdigung83 Schlussbemerkung84 Anhang85 Abstract96 Quellenverzeichnis98 Lebenslauf105 Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: VorwortII InhaltsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX IndexXII 1. AbschnittAbgrenzung und Inhalt des kommunalen Immobilienmanagements1 A.Begriffsabgrenzung1 I.Verbindung zum Public Real Estate Management1 II.Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements2 III.Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements2 B.Betrachtungsgegenstand3 I.Kommunales Immobilienvermögen3 II.Gebietskörperschaft Kommune5 2. AbschnittIntegration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung6 A.Wahrnehmung des Immobilienmanagements6 I.Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung6 a)Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde7 b)Verwaltungsführung8 c)Fachämter8 II.Funktionsträger des Immobilienmanagements9 a)Kernbereiche des Immobilienmanagements10 1.Liegenschaftsamt10 2.Hochbauamt11 b)Immobilienverwaltende Fachämter12 c)Ämter mit unterstützender Funktion13 III.Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen14 a)Regelung der Zuständigkeiten14 b)Steuerung des Immobilienbestandes15 c)Kostenbewusstsein15 d)Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung16 B.Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau17 I.Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements17 a)Modellvarianten19 1.Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion19 2.Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion20 b)Vorzüge des dezentralen Ansatzes21 c)Schwächen des, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832465841

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Publ… Mehr…

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: VorwortII InhaltsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX IndexXII 1. AbschnittAbgrenzung und Inhalt des kommunalen Immobilienmanagements1 A.Begriffsabgrenzung1 I.Verbindung zum Public Real Estate Management1 II.Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements2 III.Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements2 B.Betrachtungsgegenstand3 I.Kommunales Immobilienvermögen3 II.Gebietskörperschaft Kommune5 2. AbschnittIntegration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung6 A.Wahrnehmung des Immobilienmanagements6 I.Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung6 a)Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde7 b)Verwaltungsführung8 c)Fachämter8 II.Funktionsträger des Immobilienmanagements9 a)Kernbereiche des Immobilienmanagements10 1.Liegenschaftsamt10 2.Hochbauamt11 b)Immobilienverwaltende Fachämter12 c)Ämter mit unterstützender Funktion13 III.Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen14 a)Regelung der Zuständigkeiten14 b)Steuerung des Immobilienbestandes15 c)Kostenbewusstsein15 d)Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung16 B.Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau17 I.Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements17 a)Modellvarianten19 1.Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion19 2.Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion20 b)Vorzüge des dezentralen Ansatzes21 c)Schwächen des dezentralen Ansatzes21 d)Besonderheiten der dezentralen Einbindung des kommunalen Immobilienmanagements22 II.Zentrale Einbindung des Immobilienmanagements23 a)Modellvarianten23 1.Modell mit konzentriertem Immobilienmanagement23 2.Modell mit organisatorischer Marktlösung für das Immobilienmanagement24 b)Hierarchische Anbindung des Immobilienmanagements25 c)Vorzüge des zentralen Ansatzes26 d)Schwächen des zentralen Ansatzes27 III.Würdigung der Varianten zur Einbindungen des Immobilienmanagements28 3. AbschnittOrganisatorische Aspekte eines ganzheitlichen kommunalen Immobilienmanagements30 A.Determinanten einer Neustrukturierung30 I.Anforderungen ganzheitlicher Organisation des Immobilienmanagements30 II.Verwaltungsreform des Neuen Steuerungsmodells31 a)Wesentliche Bestandteile31 b)Würdigung des Einflusses auf die Immobilienaktivitäten32 III.Verrechnungspreismodell33 IV.Anspruchsgruppen des Immobilienmanagements34 B.Leistungsbeziehungen zwischen Nutzer und Immobiliendienstleister35 I.Eigentümer-Modell36 a)Vorzüge37 b)Schwachstellen37 c)Würdigung des Eigentümer-Modells38 II.Mieter-Vermieter-Modell39 a)Vorzüge40 b)Schwachstellen41 c)Option zur Zulassung von privaten Dienstleistern42 d)Würdigung des Mieter-Vermieter-Modells42 III.Management-Modell44 a)Vorzüge45 b)Schwachstellen45 c)Würdigung des Managementmodells45 IV.Abschließende Würdigung der Leistungsbeziehungen46 C.Betriebsformen einer Immobilien-Einheit47 I.Unternehmensformen des öffentlichen Rechts48 a)Traditionelles Amt48 1.Kennzeichnung eines traditionellen Amtes49 2.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement49 3.Würdigung des traditionellen Amtes51 b)Amt mit dezentraler Ressourcenverantwortung51 c)Eigenbetrieb52 1.Kennzeichnung des Eigenbetriebes52 2.Organe des Eigenbetriebes54 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement54 4.Würdigung des Eigenbetriebes55 d)Eigenbetriebsähnliche Einrichtung55 e)Kommunalunternehmen57 1.Kennzeichnung des Kommunalunternehmens57 2.Organe des Kommunalunternehmens58 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement58 4.Würdigung des Kommunalunternehmens58 II.Unternehmensformen des privaten Rechts59 a)Bedingungen einer kommunalen Anwendung59 b)Auswirkungen privater Organisationslösungen60 c)GmbH60 1.Kennzeichnung der GmbH61 2.Organe der GmbH62 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement62 4.Würdigung der GmbH63 d)AG und GmbH & Co. KG63 III.Ableitung von Kriterien zur Entscheidungsunterstützung64 a)Zielsetzung64 b)Größe des Immobilienbestandes65 c)Eigenständigkeit der Immobilien-Einheit65 d)Finanzbedarf67 e)Personelle Überkapazitäten67 f)Reformprozess in der Kommune67 g)Zugrundeliegende Leistungsbeziehungen im Immobilienmanagement68 4. AbschnittNeustrukturierung des Immobilienmanagements in Erfurt69 A.Immobilienverwaltung der Stadt Erfurt im Veränderungsprozess69 I.Immobilienvermögen69 II.Probleme des Immobilienmanagements71 III.Bisherige Maßnahmen zur Umstrukturierung der Immobilienverwaltung72 a)Reformierung der Hausmeisterdienste72 b)Outsourcing der Gebäudereinigung73 c)Outsourcing im Baubereich73 d)Vergabe öffentlicher Einrichtungen an freie Träger73 e)Reduzierung der Kosten für Energie74 B.Organisatorische Aspekte des Immobilienmanagements in Erfurt74 I.Verwaltung der städtischen Grundstücke74 II.Träger des Immobilienmanagements in Erfurt75 a)Hochbauamt75 b)Liegenschaftsamt75 c)Immobilienverwaltende Fachämter mit besonderer Betrachtung des Leistungsumfanges75 1.Bedarfsplanung im Bereich des Baumanagements76 2.Bestimmung des Bauunterhaltungsbedarfs76 3.Anforderung infrastruktureller Gebäudedienste77 4.Einnahmenplanung77 d)Würdigung der Verantwortungsverteilung77 III.Organisatorische Lösung für das Immobilienmanagement Erfurts78 a)Bisherige Planungen78 1.Aufbau des Amtes für Hochbau und Gebäudeverwaltung zu einer zentralen Immobilien-Einheit78 2.Planungen zur Rechtsform79 3.Integration betriebswirtschaftlicher Instrumente80 4.Unterstützung durch Vergleichsring80 b)Grobeinschätzung der Eignung ausgewählter Betriebsformen für das Immobilienmanagement in Erfurt80 1.Zielsetzung80 2.Finanzsituation81 3.Bisheriger Reformprozess82 4.Geplante Leistungsbeziehungen zwischen Immobilien-Einheit und raumnutzenden Ämtern82 5.Fazit zur Eignung der organisatorischen Lösungen82 c)Abschließende Würdigung83 Schlussbemerkung84 Anhang85 Abstract96 Quellenverzeichnis98 Lebenslauf105 Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: VorwortII InhaltsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX IndexXII 1. AbschnittAbgrenzung und Inhalt des kommunalen Immobilienmanagements1 A.Begriffsabgrenzung1 I.Verbindung zum Public Real Estate Management1 II.Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements2 III.Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements2 B.Betrachtungsgegenstand3 I.Kommunales Immobilienvermögen3 II.Gebietskörperschaft Kommune5 2. AbschnittIntegration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung6 A.Wahrnehmung des Immobilienmanagements6 I.Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung6 a)Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde7 b)Verwaltungsführung8 c)Fachämter8 II.Funktionsträger des Immobilienmanagements9 a)Kernbereiche des Immobilienmanagements10 1.Liegenschaftsamt10 2.Hochbauamt11 b)Immobilienverwaltende Fachämter12 c)Ämter mit unterstützender Funktion13 III.Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen14 a)Regelung der Zuständigkeiten14 b)Steuerung des Immobilienbestandes15 c)Kostenbewusstsein15 d)Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung16 B.Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau17 I.Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements17 a)Modellvarianten19 1.Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion19 2.Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion20 b)Vorzüge des dezentralen Ansatzes21 c)Schwächen, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832465841

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Publ… Mehr…

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: VorwortII InhaltsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX IndexXII 1. AbschnittAbgrenzung und Inhalt des kommunalen Immobilienmanagements1 A.Begriffsabgrenzung1 I.Verbindung zum Public Real Estate Management1 II.Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements2 III.Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements2 B.Betrachtungsgegenstand3 I.Kommunales Immobilienvermögen3 II.Gebietskörperschaft Kommune5 2. AbschnittIntegration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung6 A.Wahrnehmung des Immobilienmanagements6 I.Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung6 a)Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde7 b)Verwaltungsführung8 c)Fachämter8 II.Funktionsträger des Immobilienmanagements9 a)Kernbereiche des Immobilienmanagements10 1.Liegenschaftsamt10 2.Hochbauamt11 b)Immobilienverwaltende Fachämter12 c)Ämter mit unterstützender Funktion13 III.Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen14 a)Regelung der Zuständigkeiten14 b)Steuerung des Immobilienbestandes15 c)Kostenbewusstsein15 d)Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung16 B.Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau17 I.Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements17 a)Modellvarianten19 1.Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion19 2.Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion20 b)Vorzüge des dezentralen Ansatzes21 c)Schwächen des dezentralen Ansatzes21 d)Besonderheiten der dezentralen Einbindung des kommunalen Immobilienmanagements22 II.Zentrale Einbindung des Immobilienmanagements23 a)Modellvarianten23 1.Modell mit konzentriertem Immobilienmanagement23 2.Modell mit organisatorischer Marktlösung für das Immobilienmanagement24 b)Hierarchische Anbindung des Immobilienmanagements25 c)Vorzüge des zentralen Ansatzes26 d)Schwächen des zentralen Ansatzes27 III.Würdigung der Varianten zur Einbindungen des Immobilienmanagements28 3. AbschnittOrganisatorische Aspekte eines ganzheitlichen kommunalen Immobilienmanagements30 A.Determinanten einer Neustrukturierung30 I.Anforderungen ganzheitlicher Organisation des Immobilienmanagements30 II.Verwaltungsreform des Neuen Steuerungsmodells31 a)Wesentliche Bestandteile31 b)Würdigung des Einflusses auf die Immobilienaktivitäten32 III.Verrechnungspreismodell33 IV.Anspruchsgruppen des Immobilienmanagements34 B.Leistungsbeziehungen zwischen Nutzer und Immobiliendienstleister35 I.Eigentümer-Modell36 a)Vorzüge37 b)Schwachstellen37 c)Würdigung des Eigentümer-Modells38 II.Mieter-Vermieter-Modell39 a)Vorzüge40 b)Schwachstellen41 c)Option zur Zulassung von privaten Dienstleistern42 d)Würdigung des Mieter-Vermieter-Modells42 III.Management-Modell44 a)Vorzüge45 b)Schwachstellen45 c)Würdigung des Managementmodells45 IV.Abschließende Würdigung der Leistungsbeziehungen46 C.Betriebsformen einer Immobilien-Einheit47 I.Unternehmensformen des öffentlichen Rechts48 a)Traditionelles Amt48 1.Kennzeichnung eines traditionellen Amtes49 2.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement49 3.Würdigung des traditionellen Amtes51 b)Amt mit dezentraler Ressourcenverantwortung51 c)Eigenbetrieb52 1.Kennzeichnung des Eigenbetriebes52 2.Organe des Eigenbetriebes54 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement54 4.Würdigung des Eigenbetriebes55 d)Eigenbetriebsähnliche Einrichtung55 e)Kommunalunternehmen57 1.Kennzeichnung des Kommunalunternehmens57 2.Organe des Kommunalunternehmens58 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement58 4.Würdigung des Kommunalunternehmens58 II.Unternehmensformen des privaten Rechts59 a)Bedingungen einer kommunalen Anwendung59 b)Auswirkungen privater Organisationslösungen60 c)GmbH60 1.Kennzeichnung der GmbH61 2.Organe der GmbH62 3.Eignung für das kommunale Immobilienmanagement62 4.Würdigung der GmbH63 d)AG und GmbH & Co. KG63 III.Ableitung von Kriterien zur Entscheidungsunterstützung64 a)Zielsetzung64 b)Größe des Immobilienbestandes65 c)Eigenständigkeit der Immobilien-Einheit65 d)Finanzbedarf67 e)Personelle Überkapazitäten67 f)Reformprozess in der Kommune67 g)Zugrundeliegende Leistungsbeziehungen im Immobilienmanagement68 4. AbschnittNeustrukturierung des Immobilienmanagements in Erfurt69 A.Immobilienverwaltung der Stadt Erfurt im Veränderungsprozess69 I.Immobilienvermögen69 II.Probleme des Immobilienmanagements71 III.Bisherige Maßnahmen zur Umstrukturierung der Immobilienverwaltung72 a)Reformierung der Hausmeisterdienste72 b)Outsourcing der Gebäudereinigung73 c)Outsourcing im Baubereich73 d)Vergabe öffentlicher Einrichtungen an freie Träger73 e)Reduzierung der Kosten für Energie74 B.Organisatorische Aspekte des Immobilienmanagements in Erfurt74 I.Verwaltung der städtischen Grundstücke74 II.Träger des Immobilienmanagements in Erfurt75 a)Hochbauamt75 b)Liegenschaftsamt75 c)Immobilienverwaltende Fachämter mit besonderer Betrachtung des Leistungsumfanges75 1.Bedarfsplanung im Bereich des Baumanagements76 2.Bestimmung des Bauunterhaltungsbedarfs76 3.Anforderung infrastruktureller Gebäudedienste77 4.Einnahmenplanung77 d)Würdigung der Verantwortungsverteilung77 III.Organisatorische Lösung für das Immobilienmanagement Erfurts78 a)Bisherige Planungen78 1.Aufbau des Amtes für Hochbau und Gebäudeverwaltung zu einer zentralen Immobilien-Einheit78 2.Planungen zur Rechtsform79 3.Integration betriebswirtschaftlicher Instrumente80 4.Unterstützung durch Vergleichsring80 b)Grobeinschätzung der Eignung ausgewählter Betriebsformen für das Immobilienmanagement in Erfurt80 1.Zielsetzung80 2.Finanzsituation81 3.Bisheriger Reformprozess82 4.Geplante Leistungsbeziehungen zwischen Immobilien-Einheit und raumnutzenden Ämtern82 5.Fazit zur Eignung der organisatorischen Lösungen82 c)Abschließende Würdigung83 Schlussbemerkung84 Anhang85 Abstract96 Quellenverzeichnis98 Lebenslauf105 Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: VorwortII InhaltsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX IndexXII 1. AbschnittAbgrenzung und Inhalt des kommunalen Immobilienmanagements1 A.Begriffsabgrenzung1 I.Verbindung zum Public Real Estate Management1 II.Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements2 III.Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements2 B.Betrachtungsgegenstand3 I.Kommunales Immobilienvermögen3 II.Gebietskörperschaft Kommune5 2. AbschnittIntegration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung6 A.Wahrnehmung des Immobilienmanagements6 I.Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung6 a)Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde7 b)Verwaltungsführung8 c)Fachämter8 II.Funktionsträger des Immobilienmanagements9 a)Kernbereiche des Immobilienmanagements10 1.Liegenschaftsamt10 2.Hochbauamt11 b)Immobilienverwaltende Fachämter12 c)Ämter mit unterstützender Funktion13 III.Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen14 a)Regelung der Zuständigkeiten14 b)Steuerung des Immobilienbestandes15 c)Kostenbewusstsein15 d)Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung16 B.Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau17 I.Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements17 a)Modellvarianten19 1.Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion19 2.Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion20 b)Vorzüge des dezentralen Ansatzes21 c)Schwächen d, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832465841

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Diplom.de: Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements. Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor... eBooks / Wirtschaft & Recht, Bedey Media GmbH<

2003, ISBN: 9783832465841

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