Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch den einschl… Mehr…
Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch den einschlägigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse "Schieflage" zu beobachten: Während Programmkoordination und Controlling im Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primär durch persönliche Weisungen koordinierten mittelständischen Unternehmen vorliegen, beschränkt sich die Bearbeitung der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996 erschienene Dissertation von Utz Schärfer. Die spezifische Führungssituation, das Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung ökonomisch konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen für das Controlling, dies sowohl für die Aufgaben wie für die Träger. Letztlich decken auch die bisher dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger persönlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab. Nicht zuletzt durch diesen Ansto� wurde Controlling in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht der Führung rekurriert und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung versteht. Die Tragfähigkeit dieser Konzeption wurde u. a. in den Dissertationen von Pritsch und Langenhach überprüft. Eine "Feuertaufe" erfährt sie in der vorliegenden Arbeit: Rationalitätssicherung setzt Wissen über Soll-Rationalität voraus. Im Falle hoher Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch. | Rationalitätssicherung bei hohen Wissensdefiziten Paperback | Indigo Chapters Books > Leadership: Management P10110, Deutscher Universitätsverlag<
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Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch den einschlägigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse 'Schieflage' zu beobachten: Während Programmkoordination und Controlling im Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primär durch persönliche Weisungen koordinierten mittelständischen Unternehmen vorliegen, beschränkt sich die Bearbeitung der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996 erschienene Dissertation von Utz Schärfer. Die spezifische Führungssituation, das Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung ökonomisch konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen für das Controlling, dies sowohl für die Aufgaben wie für die Träger. Letztlich decken auch die bisher dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger persönlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab. Nicht zuletzt durch diesen Anstoß wurde Controlling in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht der Führung rekurriert und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung versteht. Die Tragfähigkeit dieser Konzeption wurde u. a. in den Dissertationen von Pritsch und Langenhach überprüft. Eine 'Feuertaufe' erfährt sie in der vorliegenden Arbeit: Rationalitätssicherung setzt Wissen über Soll-Rationalität voraus. Im Falle hoher Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch. Buch 21.0 x 14.8 x 1.9 cm , Deutscher Universitätsvlg, Titus Kehrmann, Deutscher Universitätsvlg, Kehr<
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Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch den einschlägigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse "Schieflage" zu beobachten: Während Programmkoordination und Controlling im Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primär durch persönliche Weisungen koordinierten mittelständischen Unternehmen vorliegen, beschränkt sich die Bearbeitung der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996 erschienene Dissertation von Utz Schärfer. Die spezifische Führungssituation, das Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung ökonomisch konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen für das Controlling, dies sowohl für die Aufgaben wie für die Träger. Letztlich decken auch die bisher dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger persönlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab. Nicht zuletzt durch diesen Anstoß wurde Controlling in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht der Führung rekurriert und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung versteht. Die Tragfähigkeit dieser Konzeption wurde u. a. in den Dissertationen von Pritsch und Langenhach überprüft. Eine "Feuertaufe" erfährt sie in der vorliegenden Arbeit: Rationalitätssicherung setzt Wissen über Soll-Rationalität voraus. Im Falle hoher Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch., Deutscher Universitätsverlag<
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Titus Kehrmann überträgt dieRationalitätssicherungsfunktion des Controlling auf den Kontext strategischer Problemlösungsteams. Auf einer breiten Literaturbasis entwickelt er zunächst eine… Mehr…
Titus Kehrmann überträgt dieRationalitätssicherungsfunktion des Controlling auf den Kontext strategischer Problemlösungsteams. Auf einer breiten Literaturbasis entwickelt er zunächst eine allgemeine Theorie zur wissensbasierten Problemhandhabung und leitet dann die Konzepte des Selbst- und Fremdcontrolling ab. Bücher > Sachbücher > Business & Karriere > Management > Wissensmanagement;Bücher > Fachbücher > Wirtschaft;Bücher > Sachbücher > Business & Karriere > Management > Führung & Personalmanagement;Bücher > Sachbücher > Business & Karriere > Kosten & Controll 21.0 cm x 14.8 cm x 1.9 cm mm , Deutscher Universitätsvlg, Taschenbuch, Deutscher Universitätsvlg<
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Titus Kehrmann überträgt dieRationalitätssicherungsfunktion des Controlling auf den Kontext strategischer Problemlösungsteams. Auf einer breiten Literaturbasis entwickelt er zunächst eine allgemeine Theorie zur wissensbasierten Problemhandhabung und leitet dann die Konzepte des Selbst- und Fremdcontrolling ab. Buch 21.0 x 14.8 x 1.9 cm , Deutscher Universitätsvlg, Titus Kehrmann, Deutscher Universitätsvlg, Kehr<
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Titus Kehrmann überträgt dieRationalitätssicherungsfunktion des Controlling auf den Kontext strategischer Problemlösungsteams. Auf einer breiten Literaturbasis entwickelt er zunächst eine allgemeine Theorie zur wissensbasierten Problemhandhabung und leitet dann die Konzepte des Selbst- und Fremdcontrolling ab. Bücher > Sachbücher > Business & Karriere > Management > Wissensmanagement;Bücher > Fachbücher > Wirtschaft;Bücher > Sachbücher > Business & Karriere > Management > Führung & Personalmanagement;Bücher > Sachbücher > Business & Karriere > Kosten & Controll 21.0 cm x 14.8 cm x 1.9 cm mm , Deutscher Universitätsvlg, Taschenbuch, Deutscher Universitätsvlg<
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Detailangaben zum Buch - Rationalitätssicherung bei hohen Wissensdefiziten Paperback | Indigo Chapters
EAN (ISBN-13): 9783824473847 ISBN (ISBN-10): 3824473844 Taschenbuch Erscheinungsjahr: 2002 Herausgeber: Deutscher Universitätsverlag
Buch in der Datenbank seit 2008-02-20T03:21:41+01:00 (Berlin) Detailseite zuletzt geändert am 2024-03-18T22:44:36+01:00 (Berlin) ISBN/EAN: 3824473844
ISBN - alternative Schreibweisen: 3-8244-7384-4, 978-3-8244-7384-7 Alternative Schreibweisen und verwandte Suchbegriffe: Autor des Buches: kehrmann, von der decken Titel des Buches: entwicklung modells, entwicklung des controlling
Daten vom Verlag:
Autor/in: Titus Kehrmann Titel: Schriften des Center for Controlling & Management (CCM); Rationalitätssicherung bei hohen Wissensdefiziten - Entwicklung eines Modells zum Controlling strategischer Problemlösungsteams Verlag: Deutscher Universitätsverlag; Deutscher Universitätsverlag 324 Seiten Erscheinungsjahr: 2002-10-29 Wiesbaden; DE Gewicht: 0,450 kg Sprache: Deutsch 54,99 € (DE) 56,53 € (AT) 61,00 CHF (CH) POD XVIII, 324 S.
BC; Business and Management, general; Hardcover, Softcover / Wirtschaft/Management; Betriebswirtschaft und Management; Verstehen; Bildung; Controlling; Führung; Management; Problemlösung; Selbstcontrolling; Strategie; Teams; Unternehmensführung; Wissensmanagement; Business and Management; EA
A. Einführung.- A.1 Problemstellung und Zielsetzung.- A.2 Aufbau der Untersuchung.- B. Konzeptioneller Bezugsrahmen.- B.1 Typologie traditioneller Controllingansätze.- B.2 Controlling als Sicherstellung der Rationalität der Führung.- B.2.1 Akteursbasierte Führungstheorie.- B.2.2 Rationalitätssicherungsfunktion des Controlling als Integrationsansatz unterschiedlicher Controllingauffassungen.- B.3 Implikationen für die Übertragbarkeit des Controlling auf strategische Problemlösungsteams.- B.3.1 Problembegriff und Problemtypologie.- B.3.2 Differenzierung von Koordinationsmechanismen.- B.3.3 Zur Funktion des Controlling strategischer Problemlösungsteams.- C. Wissensbasiertes Problemlösen.- C.1 Handhabung strategischer Probleme.- C.1.1 Strategien der Komplexitätshandhabung.- C.1.2 Komplexitätsreduktion durch Modellbildung.- C.1.3 Schemata..- C.1.4 Mentale Modelle.- C.2 Bildung und Veränderung kognitiver Strukturen durch Lernen.- C.3 Rationalitätsengpässe bei der Handhabung strategischer Probleme.- C.3.1 Engpässe aufgrund begrenzter Kapazitäten und Kosten der Reduktion von Wissensdefiziten: Begrenzte Rationalität.- C.3.2 Engpässe aufgrund unangemessener kognitiver Problemrepräsentation.- C.3.3 Dynamische Rationalitätsengpässe: Fehlerhafte Akkommodation kognitiver Strukturen und Kontrollversagen..- D. Selbstcontrolling in strategischen Problemlösungsteams.- D.1 Anforderungen an das Controlling von Problemlösungsteams bei hohen Wissensdefiziten..- D.2 Diversität als Controllingpotential.- D.2.1 Strategische Probleme als „Multi-Kontext Probleme“.- D.2.2 Wissensstrukturen ex ante.- D.2.3 Lernstile.- D.2.4 Ergebnisse empirischer Studien zur Auswirkung von Diversität in Teams.- D.3 Diskursive Controllingprozesse.- D.3.1 Notwendigkeit der Integration: Koordination durch geteiltes Wissen.- D.3.1.1 Sprachliche und stillschweigende Koordination.- D.3.1.2 Differenzierung von Primär- und Sekundärmodellen.- D.3.2 Kognitive Konflikte als Ergebnis kognitiver Diversität.- D.3.2.1 Kognitive Konflikte und Suchverhalten..- D.3.2.2 Funktionaler und dysfunktionaler Konflikt.- D.3.2.3 Minderheiten- und Mehrheiteneinfluß in Gruppen.- D.3.3 Argumentative Explizierung subjektiver Modelle.- D.3.3.1 Explizites und implizites Wissen.- D.3.3.2 Argumentation.- D.3.4 Konsensbildende Diskurse.- D.3.4.1 Kommunikatives Handeln und kognitive Konflikte.- D.3.4.2 Diskurs als Rationalitätssicherungsverfahren.- D.3.4.3 Kritik und Einschränkungen.- D.3.5 Konsensentlastende Diskurse.- D.3.5.1 lnkommensurabilitätsthese.- D.3.5.2 Konsensentlastende Diskurse.- D.3.5.3 Transaktives Gedächtnis.- D.3.6 Verknüpfung von konsensbildenden und konsensentlastenden Diskursen.- D.4 Selbstcontrolling als Episoden im Problemlösungsprozeß.- D.4.1 Episodenkonzept und Gruppenentwicklung.- D.4.2 Phasenmodelle der Gruppenentwicklung.- D.4.3 Das Punctuated-Equilibrium- Modell der Gruppenentwicklung.- D.4.4 Modelle multipler Entwicklungspfade.- E. Fremdcontrolling von strategischen Problemlösungsteams.- E.1 Grenzen der Überprüfung von Primärmodellen durch strategische Problemlösungsteams.- E.1.1 Dysfunktionale Modellbildung auf kollektiver Ebene.- E.1.2 Versagen des Selbstcontrolling in Gruppen.- E.1.2.1 Kollektive Kritiklosigkeit.- E.1.2.2 Selektive Nutzung des Rationalitätssicherungspotentials.- E.1.2.3 Fehlende Korrektur ex post.- E.2 Ausgestaltung des Fremdcontrolling.- E.2.1 Grenzen der Reduktion von Rationalitätsengpässen durch Handlungssteuerung.- E.2.1.1 Wissensdefizite über den Referenzmaßstab.- E.2.1.2 Wissensdefizite über das Verhalten der Gruppe.- E.2.1.3 Wissensdefizite über die Reaktionsweise der Gruppe.- E.2.2 Fremdcontrolling bei hohen Wissensdefiziten der Instanz.- E.2.3 Differenzierung von Controllingebenen nach der Interventionsebene.- E.3 Modellüberprüfung durch die Instanz.- E.3.1 Strategische Kontrolle.- E.3.2 Rahmenkonzepte.- E.3.3 Argumentationsstruktur von Konzepten.- E.3.4 Allokation der Überwachungskapazität der Instanz: Diagnostische und interaktive Überwachung..- E.3.5 Diagnostisches Argumentationscontrolling.- E.3.5.1 Begründungspotential der Argumente.- E.3.5.2 Fundierungsbreite des Rahmenkonzeptes.- E.3.6 Interaktives Argumentationscontrolling.- E.4 Controlling des Selbstcontrollingprozesses.- E.4.1 Controlling von Arenen.- E.4.1.1 Arenabildung durch die Instanz.- E.4.1.2 Sicherstellung des Diversitätspotentials.- E.4.1.3 Sicherstellung des Selbstcontrolling: Diskursregeln.- E.4.2 Überwachung der Anpassung an die Arena durch Reflexion.- E.4.2.1 Anpassung an Rahmenbedingungen durch Selbstreflexion.- E.4.2.2 Unterstützung der Anpassung durch externe Beobachter.- E.4.3 Controlling durch emergente Kontexte.- E.4.3.1 Emergenz von Kontexten: Das Autonomiemodell des Rechts.- E.4.3.2 Übertragung auf das Controlling von Problemlösungsteams.- E.4.3.3 Selbstabstimmungskontext.- E.4.3.4 Verknüpfung von Selbstabstimmungsepisoden durch Herausbildung von Netzwerken.- E.4.3.5 Plandominierter Kontext.- F. Zusammenfassung und Schlußbemerkungen.
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