Daniel Thomas:Bilanzierung und Steuerung des Humankapitals
- neues Buch ISBN: 9783832482398
Inhaltsangabe:Einleitung: Verschiedene Faktoren wie die Dienstleistungsgesellschaft, Internet, Informationstechnologie, zunehmende Komplexität der Gesellschaft und Wirtschaft, Globalisier… Mehr…
Inhaltsangabe:Einleitung: Verschiedene Faktoren wie die Dienstleistungsgesellschaft, Internet, Informationstechnologie, zunehmende Komplexität der Gesellschaft und Wirtschaft, Globalisierung sowie die Entwicklung von Innovationen verursachen einen stetig steigenden Bedarf an Mitarbeitern, die Informationen analysieren und nutzbringend einsetzen. Diese sogenannten Wissensarbeiter sind Träger von Kompetenzen und Motivationen. Diese Kompetenzen und Motivationen wiederum stellen für Unternehmen einen Wert dar: Humankapital. Das Human Capital Management beabsichtigt, das Humankapital entsprechend der Unternehmensstrategie zu entwickeln und optimal einzusetzen. Es bedingt die Sichtweise, dass Wissensarbeiter beziehungsweise Mitarbeiter im Allgemeinen keine Kostenfaktoren, sondern langfristige Erfolgsfaktoren sind. Personalentwicklung stellt somit eine Investition in das Humankapital dar. Mithilfe von verschiedenen Instrumenten werden die Kosten, aber auch der Wert des Humankapitals gemessen. Dabei werden nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Faktoren evaluiert, um durch die personalwirtschaftlichen Aufgaben wie Personalrekrutierung, Personalentwicklung, Personalführung, Kommunikation, et cetera eine nachhaltige und wertschöpfende Personalarbeit sicherzustellen. Bei SAP beträgt das Verhältnis Personal- zu Kapitalkosten (Abschreibungen und Zinsen auf das eingesetzte Kapital): 7,5 zu 1. Damit sind nicht mehr Maschinen der wesentliche Erfolgsfaktor, sondern die Mitarbeiter. Jedoch wird dieser Wert oftmals nicht als solcher wahrgenommen, obwohl es ein Unterschied ist, ob ein Unternehmen durch Mitarbeiterentlassungen 20 Millionen pro Jahr spart, aber damit auch 500 Millionen Euro an Humankapital, inklusive der nicht-amortisierten Bildungsinvestitionen, vernichtet. Diese Transparenz zum Beispiel über Kennzahlensysteme herzustellen, ist eine weitere Aufgabe des Human Capital Managements. Außerdem sollte diese Transparenz den Kapitalmärkten zugänglich gemacht werden. Denn Humankapital wie auch andere immaterielle Vermögenswerte werden zurzeit nicht ausreichend in der Bilanz ausgewiesen. Heutige Bilanzen zeigen nur etwa 10 bis 15 Prozent des eigentlichen Unternehmenswertes an. Dies erschwert Aktionären die Investitionsentscheidung und kann aufgrund des Risikozuschlags aus Unternehmenssicht zu steigenden Kapitalkosten führen. Diese Diplomarbeit ¿Bilanzierung und Steuerung des Humankapitals¿ zeigt den aktuellen den Stand der Humankapitaldiskussion. Dazu wird die theoretische Basis und darauf aufbauend eine Auswahl der praxisrelevanten Ansätze zur Humankapitalbewertung und -steuerung vorgestellt. Es soll allerdings nicht der Anschein erweckt werden, dass die Ansätze zur Humankapitalbewertung und -steuerung reine technokratische Instrumente seien, wo man nur ¿einen Heben umlegt¿, um das Humankapital auf den richtigen Kurs zu bringen: Jedes Unternehmen ist ein soziales Gebilde, in dem Menschen miteinander interagieren. Deshalb können die vorgestellten Kennzahlensysteme die Wertschätzung der Mitarbeiter nicht ersetzen. Sie können aber im Idealfall das Bewusstsein für gutes Personalmanagement und partizipative Führung fördern. Insofern wird bei dieser Diplomarbeit auf den sozialen Aspekt des Humankapitalgedankens Wert gelegt. Da die Humankapitalbewertung und -steuerung für die Praxis die größere Bedeutung besitzt, nimmt diese den größeren Raum als das Thema Bilanzierung des Humankapitals ein. Der Hauptteil dieser Diplomarbeit beginnt mit dem Kapitel 2. Darin wird dargestellt, durch welche Entwicklungen das Humankapital eine der wichtigsten Ressourcen und Erfolgsfaktoren geworden ist. Im Kapitel 3, wie Unternehmen Wert schöpfen und welche Rolle das Personalmanagement darin spielt beziehungsweise spielen sollte. Im Kapitel 4 wird das Personalmanagement und insbesondere die Funktion Personalcontrolling näher vorgestellt. Hier findet eine detailliertere Diskussion über wertschöpfende Tätigkeiten des Personalmanagements statt und mündet in die Vorstellung verschiedener Humankapitalbewertungs- und Steuerungsansätze. Das letzte Kapitel stellt die aktuelle Problematik in Bezug auf die Rechnungslegung und Offenlegung des Humankapitals dar. Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis6 Tabellenverzeichnis6 Abkürzungsverzeichnis7 1.Zusammenfassung8 2.Rahmenbedingungen9 2.1Informationsgesellschaft als Treiber immaterieller Vermögenswerte9 2.1.1Stetiger Wandel und Internet9 2.1.2Kostendruck und Digitalisierung der Geschäftsprozesse10 2.1.3Steigende Komplexität12 2.1.4Innovation13 2.2Eigenschaften von Informationen und Wissen13 2.2.1Gesetz vom abnehmenden Grenzertrag14 2.2.2Gesetz vom zunehmenden Grenzertrag16 2.2.3Netzwerkeffekte17 2.2.4Kauf unter Unsicherheit18 2.3Formen immaterieller Vermögenswerte18 2.3.1Humankapital20 2.3.2Strukturkapital21 2.3.3Kundenkapital22 2.3.4Beziehung zwischen Human- und Strukturkapital23 2.4Der Kern des Humankapitals: Wissensarbeiter24 2.5Die Arbeitswelt von morgen27 2.5.1Wissensarbeiter sind die wichtigste Ressource30 2.5.2Demographie und Fachkräftemangel32 2.5.3Entwicklungen am Hochschulstandort Deutschland33 3.Wertschöpfung35 3.1Evolutorische Theorien35 3.1.1Resource-based-View36 3.1.2Knowledge-based-View37 3.2Volkswirtschaftliche Wertschöpfung37 3.3Betriebswirtschaftliche Wertschöpfung38 3.3.1Prozessbedingte Wertschöpfung41 3.3.2Strategiebedingte Wertschöpfung42 3.3.2.1Discounted-Cashflow43 3.3.2.2Cashflow-ROI44 3.3.2.3Übergewinnverfahren47 3.3.3Hintergründe für ein wertorientiertes Personalmanagement48 3.3.3.1Verhaltenswissenschaftliche Theorien und Konzepte51 3.3.3.2Personalwirtschaftliche Theorien52 3.3.3.3Humankapital und Unternehmenserfolg54 3.3.3.4Mitunternehmertum57 4.Human Capital Management60 4.1Begriffe62 4.2Ökonomische Bedeutung der Personalstrategie65 4.3Wertschöpfung des Personalmanagements67 4.3.1Personalcontrolling im Detail69 4.3.2Wertschöpfungscenter Personal72 4.3.3Rollen des Personalmanagements74 4.3.4Bezugsgruppenorientierung75 4.3.5Differenzierung der Wertschöpfungsdimensionen76 4.3.5.1Wertsteigernde und wertsichernde Wertschöpfung76 4.3.5.2Ergebnis- und potenzialbezogene Wertschöpfung77 4.3.5.3Direkte und indirekte Wertschöpfung79 4.4Wertschöpfungsmessung79 4.4.1Grundlagen79 4.4.1.1Kennzahlen81 4.4.1.2Kennzahlensysteme82 4.4.1.3Entwicklungsstufen im Personalcontrolling83 4.4.2Humankapitalbewertung und -steuerung85 4.4.2.1Die Ansätze im Überblick87 4.4.2.2Einführung in die Balanced Scorecard89 4.4.2.3Skandia Navigator92 4.4.2.4Strategischer Einsatz der Balanced Scorecard95 4.4.2.5Workonomics97 4.4.2.6Balanced Scorecard mit Werthebelbäumen102 4.4.2.7Werttreiber des Human Capital Managements103 4.4.2.7.1Erfolgskritische Werttreiber104 4.4.2.7.2Best Practice oder Resource-based-View 106 4.4.2.7.3Wirkungszusammenhänge108 4.4.2.7.4Das Werttreibermodell des Humankapitals109 5.Bilanzierung des Humankapitals114 5.1Principal-Agent-Theorie116 5.2Personalrisiken117 5.3Ausgewählte Anwendungen120 5.3.1Basel121 5.3.2Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich123 5.3.3Due Diligence bei Fusionen & Akquisitionen124 5.4Rechnungslegung126 5.4.1Bilanzierungsformen127 5.4.1.1Personalbericht127 5.4.1.2Personalwertbericht128 5.4.1.3Personalbilanz129 5.4.2Handelsgesetzbuch129 5.4.3International Financial Reporting Standards134 5.4.4US-Generally Accepted Accounting Principles135 5.4.5Fair Value als Bewertungsmaßstab136 5.4.6Umsetzungsprobleme bei der Humankapitalbilanzierung137 5.4.7Intellectual Capital Statement138 Literaturverzeichnis142 Ehrenwörtliche Erklärung149 Bilanzierung und Steuerung des Humankapitals: Inhaltsangabe:Einleitung: Verschiedene Faktoren wie die Dienstleistungsgesellschaft, Internet, Informationstechnologie, zunehmende Komplexität der Gesellschaft und Wirtschaft, Globalisierung sowie die Entwicklung von Innovationen verursachen einen stetig steigenden Bedarf an Mitarbeitern, die Informationen analysieren und nutzbringend einsetzen. Diese sogenannten Wissensarbeiter sind Träger von Kompetenzen und Motivationen. Diese Kompetenzen und Motivationen wiederum stellen für Unternehmen einen Wert dar: Humankapital. Das Human Capital Management beabsichtigt, das Humankapital entsprechend der Unternehmensstrategie zu entwickeln und optimal einzusetzen. Es bedingt die Sichtweise, dass Wissensarbeiter beziehungsweise Mitarbeiter im Allgemeinen keine Kostenfaktoren, sondern langfristige Erfolgsfaktoren sind. Personalentwicklung stellt somit eine Investition in das Humankapital dar. Mithilfe von verschiedenen Instrumenten werden die Kosten, aber auch der Wert des Humankapitals gemessen. Dabei werden nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Faktoren evaluiert, um durch die personalwirtschaftlichen Aufgaben wie Personalrekrutierung, Personalentwicklung, Personalführung, Kommunikation, et cetera eine nachhaltige und wertschöpfende Personalarbeit sicherzustellen. Bei SAP beträgt das Verhältnis Personal- zu Kapitalkosten (Abschreibungen und Zinsen auf das eingesetzte Kapital): 7,5 zu 1. Damit sind nicht mehr Maschinen der wesentliche Erfolgsfaktor, sondern die Mitarbeiter. Jedoch wird dieser Wert oftmals nicht als solcher wahrgenommen, obwohl es ein Unterschied ist, ob ein Unternehmen durch Mitarbeiterentlassungen 20 Millionen pro Jahr spart, aber damit auch 500 Millionen Euro an Humankapital, inklusive der nicht-amortisierten Bildungsinvestitionen, vernichtet. Diese Transparenz zum Beispiel über Kennzahlensysteme herzustellen, ist eine weitere Aufgabe des Human Capital Managements. Außerdem sollte diese Transparenz den Kapitalmärkten zugänglich gemacht werden. Denn Humankapital wie auch andere immaterielle Vermögenswerte werden zurzeit nicht ausreichend in der Bilanz ausgewiesen. Heutige Bilanzen zeigen nur etwa 10 bis 15 Prozent des eigentlichen Unternehmenswertes an. Dies erschwert Aktionären die Investitionsentscheidung und kann aufgrund des Risikozuschlags aus Unternehmenssicht zu steigenden Kapitalkosten führen. Diese Diplomarbeit ¿Bilanzierung und Steuerung des Humankapitals¿ zeigt den aktuellen den Stand der Humankapitaldiskussion. Dazu wird die theoretische Basis und darauf aufbauend eine Auswahl der praxisrelevanten Ansätze zur Humankapitalbewertung und -steuerung vorgestellt. Es soll allerdings nicht der Anschein erweckt werden, dass die Ansätze zur Humankapitalbewertung und -steuerung reine technokratische Instrumente seien, wo man nur ¿einen Heben umlegt¿, um das Humankapital auf den richtigen Kurs zu bringen: Jedes Unternehmen ist ein soziales Gebilde, in dem Menschen miteinander interagieren. Deshalb können die vorgestellten Kennzahlensysteme die Wertschätzung der Mitarbeiter nicht ersetzen. Sie können aber im Idealfall das Bewusstsein für gutes Personalmanagement und partizipative Führung fördern. Insofern wird bei dieser Diplomarbeit auf den sozialen Aspekt des Humankapitalgedankens Wert gelegt. Da die Humankapitalbewertung und -steuerung für die Praxis die größere Bedeutung besitzt, nimmt diese den größeren Raum als das Thema Bilanzierung des Humankapitals ein. Der Hauptteil dieser Diplomarbeit beginnt mit dem Kapitel 2. Darin wird dargestellt, durch welche Entwicklungen das Humankapital eine der wichtigsten Ressourcen und Erfolgsfaktoren geworden ist. Im Kapitel 3, wie Unternehmen Wert schöpfen und welche Rolle das Personalmanagement darin spielt beziehungsweise spielen sollte. Im Kapitel 4 wird das Personalmanagement und insbesondere die Funktion Personalcontrolling näher vorgestellt. Hier findet eine detailliertere Diskussion über wertschöpfende Tätigkeiten des Personalmanagements statt und mündet in die Vorstellung verschiedener Humankapitalbewertungs- und Steuerungsansätze. Das letzte Kapitel stellt die aktuelle Problematik in Bezug auf die Rechnungslegung und Offenlegung des Humankapitals dar. Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis6 Tabellenverzeichnis6 Abkürzungsverzeichnis7 1.Zusammenfassung8 2.Rahmenbedingungen9 2.1Informationsgesellschaft als Treiber immaterieller Vermögenswerte9 2.1.1Stetiger Wandel und Internet9 2.1.2Kostendruck und Digitalisierung der Geschäftsprozesse10 2.1.3Steigende Komplexität12 2.1.4Innovation13 2.2Eigenschaften von Informationen und Wissen13 2.2.1Gesetz vom abnehmenden Grenzertrag14 2.2.2Gesetz vom zunehmenden Grenzertrag16 2.2.3Netzwerkeffekte17 2.2.4Kauf unter Unsicherheit18 2.3Formen immaterieller Vermögenswerte18 2.3.1Humankapital20 2.3.2Strukturkapital21 2.3.3Kundenkapital22 2.3.4Beziehung zwischen Human- und Strukturkapital23 2.4Der Kern des Humankapitals: Wissensarbeiter24 2.5Die Arbeitswelt von morgen27 2.5.1Wissensarbeiter sind die wichtigste Ressource30 2.5.2Demographie und Fachkräftemangel32 2.5.3Entwicklungen am Hochschulstandort Deutschland33 3.Wertschöpfung35 3.1Evolutorische Theorien35 3.1.1Resource-based-View36 3.1.2Knowledge-based-View37 3.2Volkswirtschaftliche Wertschöpfung37 3.3Betriebswirtschaftliche Wertschöpfung38 3.3.1Prozessbedingte Wertschöpfung41 3.3.2Strategiebedingte Wertschöpfung42 3.3.2.1Discounted-Cashflow43 3.3.2.2Cashflow-ROI44 3.3.2.3Übergewinnverfahren47 3.3.3Hintergründe für ein wertorientiertes Personalmanagement48 3.3.3.1Verhaltenswissenschaftliche Theorien und Konzepte51 3.3.3.2Personalwirtschaftliche Theorien52 3.3.3.3Humankapital und Unternehmenserfolg54 3.3.3.4Mitunternehmertum57 4.Human Capital Management60 4.1Begriffe62 4.2Ökonomische Bedeutung der Personalstrategie65 4.3Wertschöpfung des Personalmanagements67 4.3.1Personalcontrolling im Detail69 4.3.2Wertschöpfungscenter Personal72 4.3.3Rollen des Personalmanagements74 4.3.4Bezugsgruppenorientierung75 4.3.5Differenzierung der Wertschöpfungsdimensionen76 4.3.5.1Wertsteigernde und wertsichernde Wertschöpfung76 4.3.5.2Ergebnis- und potenzialbezogene Wertschöpfung77 4.3.5.3Direkte und indirekte Wertschöpfung79 4.4Wertschöpfungsmessung79 4.4.1Grundlagen79 4.4.1.1Kennzahlen81 4.4.1.2Kennzahlensysteme82 4.4.1.3Entwicklungsstufen im Personalcontrolling83 4.4.2Humankapitalbewertung und -steuerung85 4.4.2.1Die Ansätze im Überblick87 4.4.2.2Einführung in die Balanced Scorecard89 4.4.2.3Skandia Navigator92 4.4.2.4Strategischer Einsatz der Balanced Scorecard95 4.4.2.5Workonomics97 4.4.2.6Balanced Scorecard mit Werthebelbäumen102 4.4.2.7Werttreiber des Human Capital Managements103 4.4.2.7.1Erfolgskritische Werttreiber104 4.4.2.7.2Best Practice oder Resource-based-View 106 4.4.2.7.3Wirkungszusammenhänge108 4.4.2.7.4Das Werttreibermodell des Humankapitals109 5.Bilanzierung des Humankapitals114 5.1Principal-Agent-Theorie116 5.2Personalrisiken117 5.3Ausgewählte Anwendungen120 5., Diplomica Verlag<
