ISBN: 9783832442002

Inhaltsangabe:Einleitung: In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Industrieunternehmen stark verändert. Die wichtigsten Veränderungen, die sich direkt auf die Bedin… Mehr…

Inhaltsangabe:Einleitung: In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Industrieunternehmen stark verändert. Die wichtigsten Veränderungen, die sich direkt auf die Bedingungen des Wirtschaftens für Unternehmen auswirken, sind der Trend zur Globalisierung, der Perspektivenwechsel von der Funktions- zur Prozessorientierung und der rasche Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien. Dabei ist es in erster Linie die Geschwindigkeit der Veränderungen, den viele Unternehmen immer weniger gewachsen sind. Die wichtigste Veränderung ist jedoch der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, d.h. die Manifestierung des Kundenwunsches als oberstes Prioritätsziel. Auf Schnelligkeit und vor allen Dingen auf die Verlässlichkeit gegenüber dem Kunden kommt es besonders an. Hierbei soll und darf gleichzeitig die Vielfalt in den dem Kunden angebotenen Produkten nicht leiden. Der Kunde verlangt also individualisierte Produkte mit hohem Servicegrad, das heißt hohe Lieferschnelligkeit, Liefertreue und Lieferänderungsflexibilität. Notwendig sind dazu Produktionsnetze mit kurzen Reaktionszeiten und Methoden der effizienten Planung und Betrieb der verteilten Produktions- und Transportressourcen. Aufgrund der Globalisierung der Märkte und Unternehmen verbunden mit der steigenden Zahl von Unternehmensfusionen kommt es dazu, dass immer mehr auf dem internationalen Markt eingekauft, produziert und verkauft wird. Als Folge dieser Entwicklung ergibt sich naturgemäß eine zunehmende Komplexität logistischer Strukturen. Innerhalb dieser komplexen logistischen Gebilde hat sich herausgestellt, dass Teiloptimierungen und Steuerungen einzelner Funktionsbereiche zwar zu Suboptima, aber nie zu einem Gesamtoptimum führen. Deshalb ist zur Erreichung einer gesamtoptimalen Lösung, die gleichzeitig auch den Kundenwünschen gerecht wird, notwendig, dass Unternehmen über alle Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg Prozessketten definieren, um sie dann gesamtheitlich zu steuern und zu optimieren. Die Globalisierung von Märkten erfordert also neue Organisationsformen, die aufgrund neuer Schnittstellen stärker als bisher prozessorientierter sein müssen. Da also infolge der zunehmenden Marktdynamik Kooperationen in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften die Zukunft gehören, verlangt die Funktionenteilung oder besser die Prozessverschmelzung und ¿auflösung zwischen Allianzpartnern nach Modellen und Methoden zur Beherrschung der neuen Aufbau- und Ablauforganisationen und damit verbundenen Aufgaben. Der dritte wesentliche Einflussfaktor, das ist die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, bietet den Unternehmen neue Möglichkeiten, insbesondere bei der Planung und Steuerung der neuen Prozessketten. Dadurch lassen sich die Prozesse beschleunigen, Simulationen und ¿What-if¿-Szenarien werden ermöglicht. Neben den Chancen bietet diese Entwicklung auch neue Herausforderungen bzw. Aufgaben. Da mögliche Kooperationswechsel kompatible intelligente Schnittstellen voraussetzen, wird die Informationstechnologie der Logistik als Träger von Geschäftsprozessabwicklungen verstärkt Einsatz finden. Diese sollten aber leichte Bedienbarkeit und die Nachvollziehbarkeit der Ereignisse gewährleisten. Fasst man alle vorgestellten Veränderungen zusammen, so zeichnet sich eine Kernaussage ab. Die Unternehmen müssen zukünftig ihre Logistiksysteme netzwerkfähig gestalten, um sich in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften gegenüber weltweiten Mitbewerbern behaupten zu können, denn wenn Unternehmen auch langfristig wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind sie gezwungen einzusehen, dass moderner Wettbewerb nicht mehr Unternehmen gegen Unternehmen, sondern Wertschöpfungskette gegen Wertschöpfungskette bedeutet. Man sieht, dass die Logistik vor den Unternehmensgrenzen nicht mehr halt machen kann. Bisher verstand man definitionsgemäß unter der Unternehmenslogistik die wissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung der Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse in einem Unternehmen. Aber als Träger der inner- und überbetrieblichen Austauschprozesse hat sich die Logistik nun jedoch zunehmend zum entscheidenden Faktor für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens herausgebildet. Vor diesem Hintergrund bietet das Supply Chain Management als ein organisatorisch und informationstechnologisch geprägter Ansatz zur Gestaltung und Koordination logistischer Netzwerke Unternehmen die Möglichkeit, neue Potentiale zu erschließen und für die Zukunft gerüstet zu sein. Das funktioniert aber nur dann, wenn vor allem die Zulieferer bereit sind, eine Kooperation mit den Unternehmen einzugehen und betriebsinterne Informationen offenzulegen. Dabei stellt sich für die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die größtenteils Zulieferunternehmen sind, die Hauptfrage, ob sie eventuell als in Frage kommende Kooperationspartner der Großunternehmen bzw. Endprodukthersteller, überhaupt Supply Chain Management brauchen und unter Umständen daran teilnehmen bzw. es einführen sollten, um so zu einem Mitglied in der Wertschöpfungskette zu werden. Außerdem stellt sich noch die Frage, ob SCM auch ihnen Gewinne bringt. Darum besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, zu untersuchen, ob sich gegebenenfalls die SCM- Einführung für kleine und mittlere Unternehmen (in Deutschland) lohnt. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.Supply Chain Management (SCM)5 2.1Begriffsbestimmung des SCM5 2.2Ziele und Potentiale des SCM9 2.3Grundprinzipien15 2.3.1Ganzheitlichkeit15 2.3.2Prozeßorientierung nach SCOR-Modell15 2.4Bedingungen für den erfolgreichen Einsatz des SCM21 2.4.1Kooperation als Voraussetzung zum SCM21 2.4.1.1Die Kooperation21 2.4.1.2Kooperationsmanagement24 2.4.2Informationssysteme28 2.4.2.1SCM- Systeme (Software)28 2.4.2.2Aufbau eines SCM-Systems29 2.4.2.3Aufgaben und Funktionen30 2.5Probleme und Gefahren37 2.5.1Hemmnisse und Grenzen38 2.5.2Mögliche Gefahren39 2.6Pro und Contra SCM- Einführung40 3.Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)43 3.1Begriffserklärung43 3.2KMU als Zulieferer44 3.3Typen von Zulieferunternehmen45 4.Bewertung des SCM in KMU48 4.1Situation der Zulieferer48 4.1.1KMU- relevante Umfeldveränderungen48 4.1.2Herausforderungen51 4.2Analyse der SCM- Einführung53 4.2.1Marktsituation54 4.2.1.1Automobilindustrie54 4.2.1.2Maschinenbaubranche57 4.2.2Unternehmenssituation58 4.2.3Geschäftsbeziehungen59 4.3Ergebnisse der Analyse60 4.4Probleme61 5.Zusammenfassung und Ausblick64 Literaturverzeichnis66 Supply Chain Management in kleinen und mittleren Unternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Industrieunternehmen stark verändert. Die wichtigsten Veränderungen, die sich direkt auf die Bedingungen des Wirtschaftens für Unternehmen auswirken, sind der Trend zur Globalisierung, der Perspektivenwechsel von der Funktions- zur Prozessorientierung und der rasche Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien. Dabei ist es in erster Linie die Geschwindigkeit der Veränderungen, den viele Unternehmen immer weniger gewachsen sind. Die wichtigste Veränderung ist jedoch der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, d.h. die Manifestierung des Kundenwunsches als oberstes Prioritätsziel. Auf Schnelligkeit und vor allen Dingen auf die Verlässlichkeit gegenüber dem Kunden kommt es besonders an. Hierbei soll und darf gleichzeitig die Vielfalt in den dem Kunden angebotenen Produkten nicht leiden. Der Kunde verlangt also individualisierte Produkte mit hohem Servicegrad, das heißt hohe Lieferschnelligkeit, Liefertreue und Lieferänderungsflexibilität. Notwendig sind dazu Produktionsnetze mit kurzen Reaktionszeiten und Methoden der effizienten Planung und Betrieb der verteilten Produktions- und Transportressourcen. Aufgrund der Globalisierung der Märkte und Unternehmen verbunden mit der steigenden Zahl von Unternehmensfusionen kommt es dazu, dass immer mehr auf dem internationalen Markt eingekauft, produziert und verkauft wird. Als Folge dieser Entwicklung ergibt sich naturgemäß eine zunehmende Komplexität logistischer Strukturen. Innerhalb dieser komplexen logistischen Gebilde hat sich herausgestellt, dass Teiloptimierungen und Steuerungen einzelner Funktionsbereiche zwar zu Suboptima, aber nie zu einem Gesamtoptimum führen. Deshalb ist zur Erreichung einer gesamtoptimalen Lösung, die gleichzeitig auch den Kundenwünschen gerecht wird, notwendig, dass Unternehmen über alle Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg Prozessketten definieren, um sie dann gesamtheitlich zu steuern und zu optimieren. Die Globalisierung von Märkten erfordert also neue Organisationsformen, die aufgrund neuer Schnittstellen stärker als bisher prozessorientierter sein müssen. Da also infolge der zunehmenden Marktdynamik Kooperationen in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften die Zukunft gehören, verlangt die Funktionenteilung oder besser die Prozessverschmelzung und ¿auflösung zwischen Allianzpartnern nach Modellen und Methoden zur Beherrschung der neuen Aufbau- und Ablauforganisationen und damit verbundenen Aufgaben. Der dritte wesentliche Einflussfaktor, das ist die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, bietet den Unternehmen neue Möglichkeiten, insbesondere bei der Planung und Steuerung der neuen Prozessketten. Dadurch lassen sich die Prozesse beschleunigen, Simulationen und ¿What-if¿-Szenarien werden ermöglicht. Neben den Chancen bietet diese Entwicklung auch neue Herausforderungen bzw. Aufgaben. Da mögliche Kooperationswechsel kompatible intelligente Schnittstellen voraussetzen, wird die Informationstechnologie der Logistik als Träger von Geschäftsprozessabwicklungen verstärkt Einsatz finden. Diese sollten aber leichte Bedienbarkeit und die Nachvollziehbarkeit der Ereignisse gewährleisten. Fasst man alle vorgestellten Veränderungen zusammen, so zeichnet sich eine Kernaussage ab. Die Unternehmen müssen zukünftig ihre Logistiksysteme netzwerkfähig gestalten, um sich in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften gegenüber weltweiten Mitbewerbern behaupten zu können, denn wenn Unternehmen auch langfristig wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind sie gezwungen einzusehen, dass moderner Wettbewerb nicht mehr Unternehmen gegen Unternehmen, sondern Wertschöpfungskette gegen Wertschöpfungskette bedeutet. Man sieht, dass die Logistik vor den Unternehmensgrenzen nicht mehr halt machen kann. Bisher verstand man definitionsgemäß unter der Unternehmenslogistik die wissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung der Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse in einem Unternehmen. Aber als Träger der inner- und überbetrieblichen Austauschprozesse hat sich die Logistik nun jedoch zunehmend zum entscheidenden Faktor für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens herausgebildet. Vor diesem Hintergrund bietet das Supply Chain Management als ein organisatorisch und informationstechnologisch geprägter Ansatz zur Gestaltung und Koordination logistischer Netzwerke Unternehmen die Möglichkeit, neue Potentiale zu erschließen und für die Zukunft gerüstet zu sein. Das funktioniert aber nur dann, wenn vor allem die Zulieferer bereit sind, eine Kooperation mit den Unternehmen einzugehen und betriebsinterne Informationen offenzulegen. Dabei stellt sich für die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die größtenteils Zulieferunternehmen sind, die Hauptfrage, ob sie eventuell als in Frage kommende Kooperationspartner der Großunternehmen bzw. Endprodukthersteller, überhaupt Supply Chain Management brauchen und unter Umständen daran teilnehmen bzw. es einführen sollten, um so zu einem Mitglied in der Wertschöpfungskette zu werden. Außerdem stellt sich noch die Frage, ob SCM auch ihnen Gewinne bringt. Darum besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, zu untersuchen, ob sich gegebenenfalls die SCM- Einführung für kleine und mittlere Unternehmen (in Deutschland) lohnt. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.Supply Chain Management (SCM)5 2.1Begriffsbestimmung des SCM5 2.2Ziele und Potentiale des SCM9 2.3Grundprinzipien15 2.3.1Ganzheitlichkeit15 2.3.2Prozeßorientierung nach SCOR-Modell15 2.4Bedingungen für den erfolgreichen Einsatz des SCM21 2.4.1Kooperation als Voraussetzung zum SCM21 2.4.1.1Die Kooperation21 2.4.1.2Kooperationsmanagement24 2.4.2Informationssysteme28 2.4.2.1SCM- Systeme (Software)28 2.4.2.2Aufbau eines SCM-Systems29 2.4.2.3Aufgaben und Funktionen30 2.5Probleme und Gefahren37 2.5.1Hemmnisse und Grenzen38 2.5.2Mögliche Gefahren39 2.6Pro und Contra SCM- Einführung40 3.Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)43 3.1Begriffserklärung43 3.2KMU als Zulieferer44 3.3Typen von Zulieferunternehmen45 4.Bewertung des SCM in KMU48 4.1Situation der Zulieferer48 4.1.1KMU- relevante Umfeldveränderungen48 4.1.2Herausforderungen51 4.2Analyse der SCM- Einführung53 4.2.1Marktsituation54 4.2.1.1Automobilindustrie54 4.2.1.2Maschinenbaubranche57 4.2.2Unternehmenssituation58 4.2.3Geschäftsbeziehungen59 4.3Ergebnisse der Analyse60 4.4Probleme61 5.Zusammenfassung und Ausblick64 Literaturverzeichnis66 BUSINESS & ECONOMICS / Management, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832442002

Inhaltsangabe:Einleitung: In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Industrieunternehmen stark verändert. Die wichtigsten Veränderungen, die sich direkt auf die Bedin… Mehr…

Inhaltsangabe:Einleitung: In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Industrieunternehmen stark verändert. Die wichtigsten Veränderungen, die sich direkt auf die Bedingungen des Wirtschaftens für Unternehmen auswirken, sind der Trend zur Globalisierung, der Perspektivenwechsel von der Funktions- zur Prozessorientierung und der rasche Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien. Dabei ist es in erster Linie die Geschwindigkeit der Veränderungen, den viele Unternehmen immer weniger gewachsen sind. Die wichtigste Veränderung ist jedoch der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, d.h. die Manifestierung des Kundenwunsches als oberstes Prioritätsziel. Auf Schnelligkeit und vor allen Dingen auf die Verlässlichkeit gegenüber dem Kunden kommt es besonders an. Hierbei soll und darf gleichzeitig die Vielfalt in den dem Kunden angebotenen Produkten nicht leiden. Der Kunde verlangt also individualisierte Produkte mit hohem Servicegrad, das heißt hohe Lieferschnelligkeit, Liefertreue und Lieferänderungsflexibilität. Notwendig sind dazu Produktionsnetze mit kurzen Reaktionszeiten und Methoden der effizienten Planung und Betrieb der verteilten Produktions- und Transportressourcen. Aufgrund der Globalisierung der Märkte und Unternehmen verbunden mit der steigenden Zahl von Unternehmensfusionen kommt es dazu, dass immer mehr auf dem internationalen Markt eingekauft, produziert und verkauft wird. Als Folge dieser Entwicklung ergibt sich naturgemäß eine zunehmende Komplexität logistischer Strukturen. Innerhalb dieser komplexen logistischen Gebilde hat sich herausgestellt, dass Teiloptimierungen und Steuerungen einzelner Funktionsbereiche zwar zu Suboptima, aber nie zu einem Gesamtoptimum führen. Deshalb ist zur Erreichung einer gesamtoptimalen Lösung, die gleichzeitig auch den Kundenwünschen gerecht wird, notwendig, dass Unternehmen über alle Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg Prozessketten definieren, um sie dann gesamtheitlich zu steuern und zu optimieren. Die Globalisierung von Märkten erfordert also neue Organisationsformen, die aufgrund neuer Schnittstellen stärker als bisher prozessorientierter sein müssen. Da also infolge der zunehmenden Marktdynamik Kooperationen in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften die Zukunft gehören, verlangt die Funktionenteilung oder besser die Prozessverschmelzung und ¿auflösung zwischen Allianzpartnern nach Modellen und Methoden zur Beherrschung der neuen Aufbau- und Ablauforganisationen und damit verbundenen Aufgaben. Der dritte wesentliche Einflussfaktor, das ist die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, bietet den Unternehmen neue Möglichkeiten, insbesondere bei der Planung und Steuerung der neuen Prozessketten. Dadurch lassen sich die Prozesse beschleunigen, Simulationen und ¿What-if¿-Szenarien werden ermöglicht. Neben den Chancen bietet diese Entwicklung auch neue Herausforderungen bzw. Aufgaben. Da mögliche Kooperationswechsel kompatible intelligente Schnittstellen voraussetzen, wird die Informationstechnologie der Logistik als Träger von Geschäftsprozessabwicklungen verstärkt Einsatz finden. Diese sollten aber leichte Bedienbarkeit und die Nachvollziehbarkeit der Ereignisse gewährleisten. Fasst man alle vorgestellten Veränderungen zusammen, so zeichnet sich eine Kernaussage ab. Die Unternehmen müssen zukünftig ihre Logistiksysteme netzwerkfähig gestalten, um sich in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften gegenüber weltweiten Mitbewerbern behaupten zu können, denn wenn Unternehmen auch langfristig wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind sie gezwungen einzusehen, dass moderner Wettbewerb nicht mehr Unternehmen gegen Unternehmen, sondern Wertschöpfungskette gegen Wertschöpfungskette bedeutet. Man sieht, dass die Logistik vor den Unternehmensgrenzen nicht mehr halt machen kann. Bisher verstand man definitionsgemäß unter der Unternehmenslogistik die wissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung der Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse in einem Unternehmen. Aber als Träger der inner- und überbetrieblichen Austauschprozesse hat sich die Logistik nun jedoch zunehmend zum entscheidenden Faktor für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens herausgebildet. Vor diesem Hintergrund bietet das Supply Chain Management als ein organisatorisch und informationstechnologisch geprägter Ansatz zur Gestaltung und Koordination logistischer Netzwerke Unternehmen die Möglichkeit, neue Potentiale zu erschließen und für die Zukunft gerüstet zu sein. Das funktioniert aber nur dann, wenn vor allem die Zulieferer bereit sind, eine Kooperation mit den Unternehmen einzugehen und betriebsinterne Informationen offenzulegen. Dabei stellt sich für die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die größtenteils Zulieferunternehmen sind, die Hauptfrage, ob sie eventuell als in Frage kommende Kooperationspartner der Großunternehmen bzw. Endprodukthersteller, überhaupt Supply Chain Management brauchen und unter Umständen daran teilnehmen bzw. es einführen sollten, um so zu einem Mitglied in der Wertschöpfungskette zu werden. Außerdem stellt sich noch die Frage, ob SCM auch ihnen Gewinne bringt. Darum besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, zu untersuchen, ob sich gegebenenfalls die SCM- Einführung für kleine und mittlere Unternehmen (in Deutschland) lohnt. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.Supply Chain Management (SCM)5 2.1Begriffsbestimmung des SCM5 2.2Ziele und Potentiale des SCM9 2.3Grundprinzipien15 2.3.1Ganzheitlichkeit15 2.3.2Prozeßorientierung nach SCOR-Modell15 2.4Bedingungen für den erfolgreichen Einsatz des SCM21 2.4.1Kooperation als Voraussetzung zum SCM21 2.4.1.1Die Kooperation21 2.4.1.2Kooperationsmanagement24 2.4.2Informationssysteme28 2.4.2.1SCM- Systeme (Software)28 2.4.2.2Aufbau eines SCM-Systems29 2.4.2.3Aufgaben und Funktionen30 2.5Probleme und Gefahren37 2.5.1Hemmnisse und Grenzen38 2.5.2Mögliche Gefahren39 2.6Pro und Contra SCM- Einführung40 3.Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)43 3.1Begriffserklärung43 3.2KMU als Zulieferer44 3.3Typen von Zulieferunternehmen45 4.Bewertung des SCM in KMU48 4.1Situation der Zulieferer48 4.1.1KMU- relevante Umfeldveränderungen48 4.1.2Herausforderungen51 4.2Analyse der SCM- Einführung53 4.2.1Marktsituation54 4.2.1.1Automobilindustrie54 4.2.1.2Maschinenbaubranche57 4.2.2Unternehmenssituation58 4.2.3Geschäftsbeziehungen59 4.3Ergebnisse der Analyse60 4.4Probleme61 5.Zusammenfassung und Ausblick64 Literaturverzeichnis66 Supply Chain Management In Kleinen Und Mittleren Unternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Industrieunternehmen stark verändert. Die wichtigsten Veränderungen, die sich direkt auf die Bedingungen des Wirtschaftens für Unternehmen auswirken, sind der Trend zur Globalisierung, der Perspektivenwechsel von der Funktions- zur Prozessorientierung und der rasche Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien. Dabei ist es in erster Linie die Geschwindigkeit der Veränderungen, den viele Unternehmen immer weniger gewachsen sind. Die wichtigste Veränderung ist jedoch der Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, d.h. die Manifestierung des Kundenwunsches als oberstes Prioritätsziel. Auf Schnelligkeit und vor allen Dingen auf die Verlässlichkeit gegenüber dem Kunden kommt es besonders an. Hierbei soll und darf gleichzeitig die Vielfalt in den dem Kunden angebotenen Produkten nicht leiden. Der Kunde verlangt also individualisierte Produkte mit hohem Servicegrad, das heißt hohe Lieferschnelligkeit, Liefertreue und Lieferänderungsflexibilität. Notwendig sind dazu Produktionsnetze mit kurzen Reaktionszeiten und Methoden der effizienten Planung und Betrieb der verteilten Produktions- und Transportressourcen. Aufgrund der Globalisierung der Märkte und Unternehmen verbunden mit der steigenden Zahl von Unternehmensfusionen kommt es dazu, dass immer mehr auf dem internationalen Markt eingekauft, produziert und verkauft wird. Als Folge dieser Entwicklung ergibt sich naturgemäß eine zunehmende Komplexität logistischer Strukturen. Innerhalb dieser komplexen logistischen Gebilde hat sich herausgestellt, dass Teiloptimierungen und Steuerungen einzelner Funktionsbereiche zwar zu Suboptima, aber nie zu einem Gesamtoptimum führen. Deshalb ist zur Erreichung einer gesamtoptimalen Lösung, die gleichzeitig auch den Kundenwünschen gerecht wird, notwendig, dass Unternehmen über alle Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg Prozessketten definieren, um sie dann gesamtheitlich zu steuern und zu optimieren. Die Globalisierung von Märkten erfordert also neue Organisationsformen, die aufgrund neuer Schnittstellen stärker als bisher prozessorientierter sein müssen. Da also infolge der zunehmenden Marktdynamik Kooperationen in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften die Zukunft gehören, verlangt die Funktionenteilung oder besser die Prozessverschmelzung und ¿auflösung zwischen Allianzpartnern nach Modellen und Methoden zur Beherrschung der neuen Aufbau- und Ablauforganisationen und damit verbundenen Aufgaben. Der dritte wesentliche Einflussfaktor, das ist die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, bietet den Unternehmen neue Möglichkeiten, insbesondere bei der Planung und Steuerung der neuen Prozessketten. Dadurch lassen sich die Prozesse beschleunigen, Simulationen und ¿What-if¿-Szenarien werden ermöglicht. Neben den Chancen bietet diese Entwicklung auch neue Herausforderungen bzw. Aufgaben. Da mögliche Kooperationswechsel kompatible intelligente Schnittstellen voraussetzen, wird die Informationstechnologie der Logistik als Träger von Geschäftsprozessabwicklungen verstärkt Einsatz finden. Diese sollten aber leichte Bedienbarkeit und die Nachvollziehbarkeit der Ereignisse gewährleisten. Fasst man alle vorgestellten Veränderungen zusammen, so zeichnet sich eine Kernaussage ab. Die Unternehmen müssen zukünftig ihre Logistiksysteme netzwerkfähig gestalten, um sich in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften gegenüber weltweiten Mitbewerbern behaupten zu können, denn wenn Unternehmen auch langfristig wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind sie gezwungen einzusehen, dass moderner Wettbewerb nicht mehr Unternehmen gegen Unternehmen, sondern Wertschöpfungskette gegen Wertschöpfungskette bedeutet. Man sieht, dass die Logistik vor den Unternehmensgrenzen nicht mehr halt machen kann. Bisher verstand man definitionsgemäß unter der Unternehmenslogistik die wissenschaftliche Lehre der Planung, Steuerung und Überwachung der Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse in einem Unternehmen. Aber als Träger der inner- und überbetrieblichen Austauschprozesse hat sich die Logistik nun jedoch zunehmend zum entscheidenden Faktor für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens herausgebildet. Vor diesem Hintergrund bietet das Supply Chain Management als ein organisatorisch und informationstechnologisch geprägter Ansatz zur Gestaltung und Koordination logistischer Netzwerke Unternehmen die Möglichkeit, neue Potentiale zu erschließen und für die Zukunft gerüstet zu sein. Das funktioniert aber nur dann, wenn vor allem die Zulieferer bereit sind, eine Kooperation mit den Unternehmen einzugehen und betriebsinterne Informationen offenzulegen. Dabei stellt sich für die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die größtenteils Zulieferunternehmen sind, die Hauptfrage, ob sie eventuell als in Frage kommende Kooperationspartner der Großunternehmen bzw. Endprodukthersteller, überhaupt Supply Chain Management brauchen und unter Umständen daran teilnehmen bzw. es einführen sollten, um so zu einem Mitglied in der Wertschöpfungskette zu werden. Außerdem stellt sich noch die Frage, ob SCM auch ihnen Gewinne bringt. Darum besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, zu untersuchen, ob sich gegebenenfalls die SCM- Einführung für kleine und mittlere Unternehmen (in Deutschland) lohnt. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.Supply Chain Management (SCM)5 2.1Begriffsbestimmung des SCM5 2.2Ziele und Potentiale des SCM9 2.3Grundprinzipien15 2.3.1Ganzheitlichkeit15 2.3.2Prozeßorientierung nach SCOR-Modell15 2.4Bedingungen für den erfolgreichen Einsatz des SCM21 2.4.1Kooperation als Voraussetzung zum SCM21 2.4.1.1Die Kooperation21 2.4.1.2Kooperationsmanagement24 2.4.2Informationssysteme28 2.4.2.1SCM- Systeme (Software)28 2.4.2.2Aufbau eines SCM-Systems29 2.4.2.3Aufgaben und Funktionen30 2.5Probleme und Gefahren37 2.5.1Hemmnisse und Grenzen38 2.5.2Mögliche Gefahren39 2.6Pro und Contra SCM- Einführung40 3.Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)43 3.1Begriffserklärung43 3.2KMU als Zulieferer44 3.3Typen von Zulieferunternehmen45 4.Bewertung des SCM in KMU48 4.1Situation der Zulieferer48 4.1.1KMU- relevante Umfeldveränderungen48 4.1.2Herausforderungen51 4.2Analyse der SCM- Einführung53 4.2.1Marktsituation54 4.2.1.1Automobilindustrie54 4.2.1.2Maschinenbaubranche57 4.2.2Unternehmenssituation58 4.2.3Geschäftsbeziehungen59 4.3Ergebnisse der Analyse60 4.4Probleme61 5.Zusammenfassung und Ausblick64 Literaturverzeichnis66 Business & Economics / Management, Diplomica Verlag<

ISBN: 3832442006

Pappbilderbuch, [EAN: 9783832442002], Diplomica, Diplomica, Book, [PU: Diplomica], Diplomica, 288100, Fachbücher, 15745011, Anglistik & Amerikanistik, 660716, Architektur, 290517, Biowiss… Mehr…

Pappbilderbuch, [EAN: 9783832442002], Diplomica, Diplomica, Book, [PU: Diplomica], Diplomica, 288100, Fachbücher, 15745011, Anglistik & Amerikanistik, 660716, Architektur, 290517, Biowissenschaften, 290518, Chemie, 290519, Geowissenschaften, 1071748, Germanistik, 3354231, Geschichtswissenschaft, 655708, Informatik, 290520, Ingenieurwissenschaften, 3181201, Kunstwissenschaft, 290521, Mathematik, 3118971, Medienwissenschaft, 290522, Medizin, 3303411, Musikwissenschaft, 3138111, Philosophie, 290523, Physik & Astronomie, 557426, Psychologie, 188704, Pädagogik, 572682, Recht, 1102710, Romanistik, 3234481, Sozialwissenschaft, 655466, Wirtschaft, 541686, Kategorien, 186606, Bücher<

2001, ISBN: 9783832442002

eBooks, eBook Download (PDF), Auflage, [PU: diplom.de], [ED: 1], diplom.de, 2001

2001, ISBN: 9783832442002

[ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]