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Financial Supply Chain Management - Torsten Schlimme
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Torsten Schlimme:
Financial Supply Chain Management - neues Buch

ISBN: 9783836616065

ID: 9783836616065

Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen bewegen sich heutzutage in einem Spannungsfeld aus gestiegenen Anforderungen auf der Kundenebene, verkürzten Produktlebenszyklen und gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck auf globalen Märkten. Weiter geprägt wird die aktuelle und zukünftige Politik der Unternehmen durch Einflussgrößen wie einen nach wie vor steigend zu erwartenden Einfluss des E-Commerce und einen sich weiter verstärkenden Trend zum Outsourcing und zur Besinnung auf die jeweiligen Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens. Dies führt zunehmend zu einer Entstehung und einer steigenden Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in Form von Kooperationen und Partnerschaften. Eine Optimierung der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in Bezug auf die Ressourcen-, Material-, Informations- und Wertflüsse bietet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Schnelligkeit, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit und Planungssicherheit im eigenen Wertschöpfungsprozess und die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge. Kooperative Unternehmensnetzwerke wie z.B. die Supply Chain sind mögliche Ausprägungen dieser Entwicklung. Durch Supply Chains sollen Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotentiale aufgedeckt, geschaffen und mittels einer unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungsprozesse ausgeschöpft werden. Damit bezieht sich das Supply Chain Management sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst als auch auf ihre Vernetzung mit ihrer Umwelt im Gegensatz zu dem traditionellen Verständnis von Unternehmen als geschlossener Einheit mit definierten Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten und der damit verbundenen isolierten, unternehmensinternen Sicht auf die Geschäftsprozesse. In der Mehrzahl der Publikationen zum Supply Chain Management liegt der Fokus vor allem auf der Betrachtung der Material- und Informationsflüsse. Vernachlässigt wird dabei die Berücksichtigung logistikinduzierter Finanzprozesse. Hierbei entstehen Kosten im Finanzbereich der Unternehmen, die unmittelbar durch logistische Entscheidungen beeinflusst werden. Geht man aus vom übergeordneten Ziel des Supply Chain Managements, eine Integration sämtlicher (über-)betrieblicher Funktionen zu schaffen, endet ein integriertes Supply Chain Management nicht mit der physischen Auslieferung an den Abnehmer, sondern erst mit dem Zahlungsstrom vom Kunden an das Unternehmen und weiter von diesem an seinen Lieferanten. Erst jetzt ist dem Unternehmen ein Mehrwert durch den Rückfluss der investierten Mittel im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstanden. Daraus und aufgrund der Orientierung aller beteiligten Unternehmen als Investoren an einer angemessenen Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals sind in ein umfassendes Supply Chain Management die Gestaltung, Planung und Steuerung aller drei Flüsse, des Material-, des Informations- und des Finanzflusses einzubeziehen. Die Managementaktivitäten, die sich mit dem Finanzmittelfluss befassen, werden unter dem Begriff der Supply Chain Finance zusammengefasst. Er beschreibt also ¿die Steuerung logistikinduzierter Finanzprozesse parallel zu der Steuerung des Material- und Informationsflusses [¿]¿. Als Erweiterung der gängigen Supply Chain um die Integration der finanziellen Ströme stellt das Financial Supply Chain Management diese Finanzmittelflüsse in den Mittelpunkt der Optimierungsbemühungen. Nach der Darstellung der gängigen Supply Chain und dem Supply Chain Management in Kapitel 2 erfolgt die Herleitung der Notwendigkeit eines Financial Supply Chain Managements, dessen Gegenstand und der damit verbundenen Ziele sowie eine Darstellung der Financial Supply Chainaus verschiedenen Sichtweisen in Kapitel 3. Kapitel 4 beschreibt die finanziellen Rahmenbedingungen der Unternehmen, die heutzutage stark durch die neuen Eigenkapitalrichtlinien der Banken (Basel II) bestimmt sind. Es folgen in Kapitel 5 konkrete Optimierungsansätze im Financial Supply Chain Management aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Die einzelnen Prozesse, die innerhalb der Financial Supply Chain ablaufen, die Aufdeckung der hier bestehenden Verbesserungspotentiale sowie die daran ansetzenden Optimierungsaktivitäten werden in Kapitel 6 aufgezeigt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einleitung1 2.Supply Chain Management3 2.1Begriffsdefinition3 2.2Flussorientierung im Supply Chain Management4 2.3Bedeutung des Supply Chain Managements5 2.4Ströme in der Supply Chain6 2.4.1Waren- und Güterfluss7 2.4.2Informationsfluss7 2.4.3Geldfluss8 3.Financial Supply Chain Management8 3.1Begriffsdefinition8 3.2Abgrenzung und Entwicklung des Financial Supply Chain Managements9 3.2.1Defizite im Supply Chain Management9 3.2.2Financial Supply Chain Management als Erweiterung des Supply Chain Managements11 3.3Gegenstand des Financial Supply Chain Managements11 3.4Ziele des Financial Supply Chain Managements13 3.5Sichtweisen auf die Financial Supply Chain14 3.5.1Funktionale Sichtweise15 3.5.2Institutionale Sichtweise17 3.5.3Finanzwirtschaftliche Sichtweise19 4.Auswirkungen von Basel II auf das Financial Supply Chain Management20 5.Finanzwirtschaftliche Aktivitäten im Financial Supply Chain Management22 5.1Management des Nettoumlaufvermögens24 5.1.1Bestandsmanagement27 5.1.2Cash Management29 5.1.3Collaborative Cash Flow Management32 5.1.4Prozessmanagement36 5.2Management der Kapitalverwendung und des Kapitalbedarfs37 5.2.1Management der Kapitalverwendung37 5.2.2Management des Kapitalbedarfs39 5.3Steigerung des Unternehmenswerts41 5.3.1Das Shareholder Value- Konzept43 5.3.2Shareholder Value-Ausrichtung und Cash Flow-Orientierung im Financial Supply Chain Management46 5.3.3Discounted Cash Flow-Methode48 5.3.4Die Economic Value Added-Methode51 5.4Senkung der Transaktionskosten54 6.Prozessorientierte Aktivitäten im Financial Supply Chain Management55 6.1Financial Trade Enablement58 6.1.1Qualifikation58 6.1.2Finanzierung59 6.1.3Preisfindung60 6.1.4Risikoabsicherung61 6.2Financial Trade Settlement62 6.2.1Rechnungsstellung62 6.2.2Rechnungsprüfung63 6.2.3Reklamation64 6.2.4Zahlung67 7.Zusammenfassung und Ausblick69 Literaturverzeichnis74 Eidesstattliche Erklärung80Textprobe:Textprobe: Kapitel 5.1.1, Bestandsmanagement: Das Ziel von Bestandsmanagement ist die Senkung des Umlaufvermögens mittels einer Reduzierung der Bestände. Darunter werden Rohstoffe, halbfertige Erzeugnisse, Fertigwaren sowie Hilfs- und Betriebsstoffe verstanden, welche nicht unmittelbar verwendet oder verwertet werden und somit eine zeitliche und räumliche Überbrückung zwischen Angebot und Nachfrage darstellen. Sie erfüllen hierbei eine Risiko verringernde Funktion, um Störungen im Prozess abzufangen, eine Harmonisierungsfunktion bei auftretenden Mehrbedarfen und fehlender Kapazitätsanpassung und eine Sortierungsfunktion durch die Bereithaltung verschiedener Sortimente an Halb- und Fertigwaren sowie Rohstoffen. Da jedoch höhere Bestände mit höheren Kosten und höherer Kapitalbindung einhergehen, konkurrieren sie mit den Zielen der Kostenreduzierung und der betrieblichen Flexibilität und sind daher in jedem Falle einer Analyse zu unterziehen und ggf. zu optimieren. Beschränken sich in der Grundform des Bestandsmanagements die Objekte auf die Warenbestände des Unternehmens, können diese jedoch auch um die Bestände an liquiden Mitteln erweitert werden. Ansatzpunkte des Bestandsmanagements sind zum einen die Vorräte. Dies sind nicht nur die Warenbestände in den Werkslagern, sondern sämtliche Bestände innerhalb des gesamten Distributionssystems (in Regionallagern, Kundenlagern und dem Transferbestand). Erhöhte Sicherheitsbestände entstehen z.B. aus der Befriedigung der Kundenerwartung und -forderung nach jederzeitiger Lieferbereitschaft. So ist zu beachten: Werden die Lagerbestände verringert, um so die Kapitalkosten zu senken, ist zu berücksichtigen, dass damit das Risiko einer sinkenden Lieferfähigkeit verbunden ist. Die erreichte Kosteneinsparung ist also dem gestiegenen Risiko entgegenzuhalten und abzuwägen. Auch eine hohe Anhäufung von Halbfertigbeständen in allen Wertschöpfungsabschnitten aufgrund versäumter Abstimmung der Kapazitäten der einzelnen Produktionsstufen aufeinander ist ein Grund für einen Anstieg von Vorräten. Ein zweiter wichtiger Hebel des Bestandsmanagements sind offene Forderungen. Daneben stehen Forderungen im Konzernverbund, falls ein solcher besteht, an welche oft weniger strenge Anforderungen gestellt werden als an die Forderungen gegenüber Externen. Die Verbindlichkeiten und erhaltenen Anzahlungen sind den oben beschriebenen drei Aktivposten entgegenzuhalten und komplettieren das Netto-Umlaufvermögen. Die Integration von Versorgungskette und Wertschöpfungskette eines Unternehmens bietet eine Möglichkeit, die Bestände zu optimieren. Im Fokus stehen dabei vor allem die Schnittstellen, an denen Lagerbestände auftreten. Diese Lagerbestände können als ¿Indiz für Integrationsdefizite¿ betrachtet werden. Diese Schnittstellen gilt es zu analysieren, weil sie über die mit ihnen verbundenen Vorrats-, Kapital- und Zeitpuffer einen negativen Einfluss auf die Unternehmensproduktivität haben. Verbesserungspotentiale erschließen sich in entsprechenden Verhandlungen mit Lieferanten, indem genaue Vereinbarungen hinsichtlich des Lieferservices getroffen werden. Eine weitere Einflussmöglichkeit des Bestandsmanagements liegt in der Ausdifferenzierung des Lieferservices. Kunden werden dabei nach dem Kriterium der Kundenrentabilität in Kundenklassen (strategische und nicht strategische Kunden) eingeteilt, und jeder Klasse wird ein spezielles Maß an Lieferservice zugewiesen. Dies kann zu verringerten Sicherheitsbeständen führen. Die gleiche Differenzierungsmöglichkeit besteht hinsichtlich der Produkte. Für strategisch nicht so bedeutende Produkte können die dazugehörigen Vorräte abgesenkt werden. Weiter werden als mögliche Maßnahmen für das Ziel sinkendes Umlaufvermögen genannt: Zugangs-Abgangsstrukturen, die logistische Segmentierung, das ABC-XYZ-Portfolio, die simultane Parameterplanung, die strategische Artikel-Kategorisierung und die Einrichtung eines Konsignationslagers. Im Rahmen der Financial Supply Chain sind die vorgestellten Möglichkeiten nicht für ein einzelnes, isoliertes Unternehmen zu betrachten. Bestände innerhalb der Supply Chain werden nicht abgebaut, indem die Lagerhaltung auf vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen, sprich Lieferanten und Kunden, verschoben wird. Die Sicherheitsbestände können abgebaut werden durch eine Intensivierung der Beziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern, sofern sich hieraus eine erhöhte Liefertreue ergibt. Die Reduzierung der Bestände hat keinen Selbstzweck, sondern soll zu Kostenreduktionen führen. Eine unmittelbar betroffene Kostenart sind die Kapitalkosten, die für die Vorfinanzierung der Bestände aufgebracht werden müssen. Kann die Integration der Financial Supply Chain-Akteure erhöht werden, und wird die Finanzierung der Bestände nicht mehr durch jedes einzelne Unternehmen individuell durchgeführt, können Verwaltungskosten für prinzipiell redundante Prozesse sowie individualisierte und damit tendenziell höhere Risikoaufschläge auf Finanzierungszinssätze reduziert werden. Stemmler schlägt im Zusammenhang mit der Reduzierung der Kapitalkosten vor, die Kosten der Bestandsfinanzierung zu reduzieren, in dem diese nicht mehr in jedem einzelnen Unternehmen individuell durchgeführt, sondern unternehmensübergreifend organisiert wird, so dass Verwaltungskosten durch die Vermeidung redundanter Prozesse gesenkt werden können. Der Nutzen eines reduzierten Netto-Umlaufvermögens zeigt sich in zwei Effekten. Erstens verbessert der Zinseffekt das operative Ergebnis, zweitens lassen sich die freigesetzten finanziellen Mittel anstelle zusätzlichen Fremdkapitals wieder für Investitionen einsetzen. Cash Management: Das Cash Management ist zuständig für die Steuerung und Kontrolle der liquiden Mittel, es steuert folglich die Geldab- und -zuflüsse. Das Cash Management als Bestandteil des Umlaufvermögen-Management setzt am Cash Flow-Cycle an und versucht, diesen durch eine verringerte Kapitalbindungsdauer zu verkürzen. Der Finanzbedarf, der durch die Finanzierung der im Umlaufvermögen gebundenen Mittel entsteht, kann minimiert werden und führt so zu einem erhöhten Free Cash Flow und einer damit verbundenen hohen Liquidität. Bestandteile des Cash Managements sind Kreditoren- und Debitorenmanagement. Die generellen finanzwirtschaftlichen Ziele des Cash Managements sind vor allem Liquidität, Rentabilität und Sicherheit. Als weitere spezifische Ziele nennt Essmann die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsbereitschaft, Zahlungsbestandskostenminimierung, Zahlungsstromkostenminimierung, Investitionserlösmaximierung, Finanzierungskostenminimierung, Steuerlastminimierung, Lösung der Probleme durch beschränkte Konvertibilität, also freie Austauschbarkeit der Währungen verschiedener Länder zum jeweiligen Wechselkurs, und letztlich die Währungs- und Zinsrisikominimierung. Hieraus leiten sich vier Aufgaben des Cash Managements ab: die Administration der Zahlungsströme und -bestände, die Investition der Liquiditätsüberschüsse, die Finanzierung der Liquiditätsdefizite und das Management der Währungs- und Zinsrisiken. Financial Supply Chain Management: Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen bewegen sich heutzutage in einem Spannungsfeld aus gestiegenen Anforderungen auf der Kundenebene, verkürzten Produktlebenszyklen und gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck auf globalen Märkten. Weiter geprägt wird die aktuelle und zukünftige Politik der Unternehmen durch Einflussgrößen wie einen nach wie vor steigend zu erwartenden Einfluss des E-Commerce und einen sich weiter verstärkenden Trend zum Outsourcing und zur Besinnung auf die jeweiligen Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens. Dies führt zunehmend zu einer Entstehung und einer steigenden Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in Form von Kooperationen und Partnerschaften. Eine Optimierung der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in Bezug auf die Ressourcen-, Material-, Informations- und Wertflüsse bietet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Schnelligkeit, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit und Planungssicherheit im eigenen Wertschöpfungsprozess und die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge. Kooperative Unternehmensnetzwerke wie z.B. die Supply Chain sind mögliche Ausprägungen dieser Entwicklung. Durch Supply Chains sollen Flexibilisierungs- und Effizienzste, Diplomica Verlag

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Financial Supply Chain Management - Torsten Schlimme
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Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen bewegen sich heutzutage in einem Spannungsfeld aus gestiegenen Anforderungen auf der Kundenebene, verkürzten Produktlebenszyklen und gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck auf globalen Märkten. Weiter geprägt wird die aktuelle und zukünftige Politik der Unternehmen durch Einflussgrößen wie einen nach wie vor steigend zu erwartenden Einfluss des E-Commerce und einen sich weiter verstärkenden Trend zum Outsourcing und zur Besinnung auf die jeweiligen Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens. Dies führt zunehmend zu einer Entstehung und einer steigenden Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in Form von Kooperationen und Partnerschaften. Eine Optimierung der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in Bezug auf die Ressourcen-, Material-, Informations- und Wertflüsse bietet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich der Schnelligkeit, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit und Planungssicherheit im eigenen Wertschöpfungsprozess und die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge. Kooperative Unternehmensnetzwerke wie z.B. die Supply Chain sind mögliche Ausprägungen dieser Entwicklung. Durch Supply Chains sollen Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotentiale aufgedeckt, geschaffen und mittels einer unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungsprozesse ausgeschöpft werden. Damit bezieht sich das Supply Chain Management sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst als auch auf ihre Vernetzung mit ihrer Umwelt im Gegensatz zu dem traditionellen Verständnis von Unternehmen als geschlossener Einheit mit definierten Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten und der damit verbundenen isolierten, unternehmensinternen Sicht auf die Geschäftsprozesse. In der Mehrzahl der Publikationen zum Supply Chain Management liegt der Fokus vor allem auf der Betrachtung der Material- und Informationsflüsse. Vernachlässigt wird dabei die Berücksichtigung logistikinduzierter Finanzprozesse. Hierbei entstehen Kosten im Finanzbereich der Unternehmen, die unmittelbar durch logistische Entscheidungen beeinflusst werden. Geht man aus vom übergeordneten Ziel des Supply Chain Managements, eine Integration sämtlicher (über-)betrieblicher Funktionen zu schaffen, endet ein integriertes Supply Chain Management nicht mit der physischen Auslieferung an den Abnehmer, sondern erst mit dem Zahlungsstrom vom Kunden an das Unternehmen und weiter von diesem an seinen Lieferanten. Erst jetzt ist dem Unternehmen ein Mehrwert durch den Rückfluss der investierten Mittel im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit entstanden. Daraus und aufgrund der Orientierung aller beteiligten Unternehmen als Investoren an einer angemessenen Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals sind in ein umfassendes Supply Chain Management die Gestaltung, Planung und Steuerung aller drei Flüsse, des Material-, des Informations- und des Finanzflusses einzubeziehen. Die Managementaktivitäten, die sich mit dem Finanzmittelfluss befassen, werden unter dem Begriff der Supply Chain Finance zusammengefasst. Er beschreibt also ¿die Steuerung logistikinduzierter Finanzprozesse parallel zu der Steuerung des Material- und Informationsflusses [¿]¿. Als Erweiterung der gängigen Supply Chain um die Integration der finanziellen Ströme stellt das Financial Supply Chain Management diese Finanzmittelflüsse in den Mittelpunkt der Optimierungsbemühungen. Nach der Darstellung der gängigen Supply Chain und dem Supply Chain Management in Kapitel 2 erfolgt die Herleitung der Notwendigkeit eines Financial Supply Chain Managements, dessen Gegenstand und der damit verbundenen Ziele sowie eine Darstellung der Financial Supply Chainaus verschiedenen Sichtweisen in Kapitel 3. Kapitel 4 beschreibt die finanziellen Rahmenbedingungen der Unternehmen, die heutzutage stark durch die neuen Eigenkapitalrichtlinien der Banken (Basel II) bestimmt sind. Es folgen in Kapitel 5 konkrete Optimierungsansätze im Financial Supply Chain Management aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Die einzelnen Prozesse, die innerhalb der Financial Supply Chain ablaufen, die Aufdeckung der hier bestehenden Verbesserungspotentiale sowie die daran ansetzenden Optimierungsaktivitäten werden in Kapitel 6 aufgezeigt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einleitung1 2.Supply Chain Management3 2.1Begriffsdefinition3 2.2Flussorientierung im Supply Chain Management4 2.3Bedeutung des Supply Chain Managements5 2.4Ströme in der Supply Chain6 2.4.1Waren- und Güterfluss7 2.4.2Informationsfluss7 2.4.3Geldfluss8 3.Financial Supply Chain Management8 3.1Begriffsdefinition8 3.2Abgrenzung und Entwicklung des Financial Supply Chain Managements9 3.2.1Defizite im Supply Chain Management9 3.2.2Financial Supply Chain Management als Erweiterung des Supply Chain Managements11 3.3Gegenstand des Financial Supply Chain Managements11 3.4Ziele des Financial Supply Chain Managements13 3.5Sichtweisen auf die Financial Supply Chain14 3.5.1Funktionale Sichtweise15 3.5.2Institutionale Sichtweise17 3.5.3Finanzwirtschaftliche Sichtweise19 4.Auswirkungen von Basel II auf das Financial Supply Chain Management20 5.Finanzwirtschaftliche Aktivitäten im Financial Supply Chain Management22 5.1Management des Nettoumlaufvermögens24 5.1.1Bestandsmanagement27 5.1.2Cash Management29 5.1.3Collaborative Cash Flow Management32 5.1.4Prozessmanagement36 5.2Management der Kapitalverwendung und des Kapitalbedarfs37 5.2.1Management der Kapitalverwendung37 5.2.2Management des Kapitalbedarfs39 5.3Steigerung des Unternehmenswerts41 5.3.1Das Shareholder Value- Konzept43 5.3.2Shareholder Value-Ausrichtung und Cash Flow-Orientierung im Financial Supply Chain Management46 5.3.3Discounted Cash Flow-Methode48 5.3.4Die Economic Value Added-Methode51 5.4Senkung der Transaktionskosten54 6.Prozessorientierte Aktivitäten im Financial Supply Chain Management55 6.1Financial Trade Enablement58 6.1.1Qualifikation58 6.1.2Finanzierung59 6.1.3Preisfindung60 6.1.4Risikoabsicherung61 6.2Financial Trade Settlement62 6.2.1Rechnungsstellung62 6.2.2Rechnungsprüfung63 6.2.3Reklamation64 6.2.4Zahlung67 7.Zusammenfassung und Ausblick69 Literaturverzeichnis74 Eidesstattliche Erklärung80Textprobe:Textprobe: Kapitel 5.1.1, Bestandsmanagement: Das Ziel von Bestandsmanagement ist die Senkung des Umlaufvermögens mittels einer Reduzierung der Bestände. Darunter werden Rohstoffe, halbfertige Erzeugnisse, Fertigwaren sowie Hilfs- und Betriebsstoffe verstanden, welche nicht unmittelbar verwendet oder verwertet werden und somit eine zeitliche und räumliche Überbrückung zwischen Angebot und Nachfrage darstellen. Sie erfüllen hierbei eine Risiko verringernde Funktion, um Störungen im Prozess abzufangen, eine Harmonisierungsfunktion bei auftretenden Mehrbedarfen und fehlender Kapazitätsanpassung und eine Sortierungsfunktion durch die Bereithaltung verschiedener Sortimente an Halb- und Fertigwaren sowie Rohstoffen. Da jedoch höhere Bestände mit höheren Kosten und höherer Kapitalbindung einhergehen, konkurrieren sie mit den Zielen der Kostenreduzierung und der betrieblichen Flexibilität und sind daher in jedem Falle einer Analyse zu unterziehen und ggf. zu optimieren. Beschränken sich in der Grundform des Bestandsmanagements die Objekte auf die Warenbestände des Unternehmens, können diese jedoch auch um die Bestände an liquiden Mitteln erweitert werden. Ansatzpunkte des Bestandsmanagements sind zum einen die Vorräte. Dies sind nicht nur die Warenbestände in den Werkslagern, sondern sämtliche Bestände innerhalb des gesamten Distributionssystems (in Regionallagern, Kundenlagern und dem Transferbestand). Erhöhte Sicherheitsbestände entstehen z.B. aus der Befriedigung der Kundenerwartung und -forderung nach jederzeitiger Lieferbereitschaft. So ist zu beachten: Werden die Lagerbestände verringert, um so die Kapitalkosten zu senken, ist zu berücksichtigen, dass damit das Risiko einer sinkenden Lieferfähigkeit verbunden ist. Die erreichte Kosteneinsparung ist also dem gestiegenen Risiko entgegenzuhalten und abzuwägen. Auch eine hohe Anhäufung von Halbfertigbeständen in allen Wertschöpfungsabschnitten aufgrund versäumter Abstimmung der Kapazitäten der einzelnen Produktionsstufen aufeinander ist ein Grund für einen Anstieg von Vorräten. Ein zweiter wichtiger Hebel des Bestandsmanagements sind offene Forderungen. Daneben stehen Forderungen im Konzernverbund, falls ein solcher besteht, an welche oft weniger strenge Anforderungen gestellt werden als an die Forderungen gegenüber Externen. Die Verbindlichkeiten und erhaltenen Anzahlungen sind den oben beschriebenen drei Aktivposten entgegenzuhalten und komplettieren das Netto-Umlaufvermögen. Die Integration von Versorgungskette und Wertschöpfungskette eines Unternehmens bietet eine Möglichkeit, die Bestände zu optimieren. Im Fokus stehen dabei vor allem die Schnittstellen, an denen Lagerbestände auftreten. Diese Lagerbestände können als ¿Indiz für Integrationsdefizite¿ betrachtet werden. Diese Schnittstellen gilt es zu analysieren, weil sie über die mit ihnen verbundenen Vorrats-, Kapital- und Zeitpuffer einen negativen Einfluss auf die Unternehmensproduktivität haben. Verbesserungspotentiale erschließen sich in entsprechenden Verhandlungen mit Lieferanten, indem genaue Vereinbarungen hinsichtlich des Lieferservices getroffen werden. Eine weitere Einflussmöglichkeit des Bestandsmanagements liegt in der Ausdifferenzierung des Lieferservices. Kunden werden dabei nach dem Kriterium der Kundenrentabilität in Kundenklassen (strategische und nicht strategische Kunden) eingeteilt, und jeder Klasse wird ein spezielles Maß an Lieferservice zugewiesen. Dies kann zu verringerten Sicherheitsbeständen führen. Die gleiche Differenzierungsmöglichkeit besteht hinsichtlich der Produkte. Für strategisch nicht so bedeutende Produkte können die dazugehörigen Vorräte abgesenkt werden. Weiter werden als mögliche Maßnahmen für das Ziel sinkendes Umlaufvermögen genannt: Zugangs-Abgangsstrukturen, die logistische Segmentierung, das ABC-XYZ-Portfolio, die simultane Parameterplanung, die strategische Artikel-Kategorisierung und die Einrichtung eines Konsignationslagers. Im Rahmen der Financial Supply Chain sind die vorgestellten Möglichkeiten nicht für ein einzelnes, isoliertes Unternehmen zu betrachten. Bestände innerhalb der Supply Chain werden nicht abgebaut, indem die Lagerhaltung auf vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen, sprich Lieferanten und Kunden, verschoben wird. Die Sicherheitsbestände können abgebaut werden durch eine Intensivierung der Beziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern, sofern sich hieraus eine erhöhte Liefertreue ergibt. Die Reduzierung der Bestände hat keinen Selbstzweck, sondern soll zu Kostenreduktionen führen. Eine unmittelbar betroffene Kostenart sind die Kapitalkosten, die für die Vorfinanzierung der Bestände aufgebracht werden müssen. Kann die Integration der Financial Supply Chain-Akteure erhöht werden, und wird die Finanzierung der Bestände nicht mehr durch jedes einzelne Unternehmen individuell durchgeführt, können Verwaltungskosten für prinzipiell redundante Prozesse sowie individualisierte und damit tendenziell höhere Risikoaufschläge auf Finanzierungszinssätze reduziert werden. Stemmler schlägt im Zusammenhang mit der Reduzierung der Kapitalkosten vor, die Kosten der Bestandsfinanzierung zu reduzieren, in dem diese nicht mehr in jedem einzelnen Unternehmen individuell durchgeführt, sondern unternehmensübergreifend organisiert wird, so dass Verwaltungskosten durch die Vermeidung redundanter Prozesse gesenkt werden können. Der Nutzen eines reduzierten Netto-Umlaufvermögens zeigt sich in zwei Effekten. 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